张维迎：中国企业要找准优势“走出去”

　　
　　（50人论坛·北京）如同外国企业进入中国一样，中国企业也必须走出去，但一定要立足于自身优势。从某种程度上说，走出去容易，凯旋很难。目前国内许多企业开始制定全球化战略，但这些企业的国际化道路究竟应该怎么走，哪些企业有成功的可能，应该作出缜密的分析。
　　
　　在国际市场上，一个企业的竞争优势表现在如下几个方面：第一是成本优势，即生产同样产品的成本比别人更低。比如中国国际集装箱集团公司之所以成功，就是因为成本比韩国、新加坡在华企业的同样产品低１０％。第二是产品优势，即产品的差异化优势，产品的与众不同。比如联想电脑与ＩＢＭ相比更适合中国人使用，因此对中国的消费者就形成一种特殊的吸引力。第三是品牌优势，在技术性能完全相同的情况下，消费者愿意为品牌多付钱。
　　
　　这三者之中成本优势的形成相对比较容易，只要是大规模生产，只要进行资本投入就可以获得。产品优势的积累相对难一些，因为要让自己的产品与别的企业不一样，就要依赖于产品设计，依赖于Ｒ＆Ｄ以及对客户的了解。而企业的研发能力、核心技术的积累则需要相当长的时间。品牌优势的积累所需时间最长，需要１０年、２０年甚至上百年，因为品牌的价值就是一种信赖，它依赖于消费者、客户对企业产品持续的信赖，还依赖于大量的广告投入。只有产品好的时候才敢大规模投广告，这是中国企业的共识。
　　
　　一个产品的品牌价值到底有多大？这涉及产品信息的不对称性。所谓信息不对称，是指消费者对一个产品了解的信息很有限，而生产者对其了解很多，两者差距越大，信息就越不对称。为什么我们吃的土豆没有品牌，而电脑、电视机有品牌？这些都是信息不对称所致。相对于种土豆，家电产品的信息不对称就明显一些，品牌价值自然就大。药品、服务业或者汽车的品牌价值很大，银行、咨询业、保险业的品牌价值更大，就是因为这些行业很多人不懂，有很强的专业性，是最容易骗人的。例如２０世纪８０年代中国人买电脑，一般是不懂电脑的才买品牌机，专家不愿为品牌多花钱，而是自己买零件组装。正因为我们大多数消费者不是专家，因而才肯为品牌多付钱。
　　
　　成本、产品和品牌这三种优势在不同行业的表现是不一样的，如果一个行业产品的品牌价值很小，其成本优势就最重要，例如搞铁矿或一般的农产品种植，成本低才有市场。但随着品牌价值的增加，成本优势就越来越不重要。产品优势在开始阶段是逐步增加的，到顶点时就不再重要了。而品牌优势却不同，它随着品牌价值逐步上升而显得越来越重要，例如金融行业或保险业最重要的就是品牌优势。在不同产品中，原材料的品牌优势最小，中间产品稍高一点，最终产品更高，而销售系统的品牌优势最重要。原因是销售系统面对的大多是知识很少的普通消费者；中间产品是卖给专家的，比如汽车零部件生产企业的客户是汽车厂，所以品牌不如成本重要；而原材料的品位很容易测度，谁的成本低谁就有优势。
　　
　　在前面所说的三种优势中，中国企业能尽快获得的最大优势还在于成本优势，尽管成本也在不断提高，但与外国企业相比仍有一定优势。最大的劣势就是品牌劣势，这是先天不足所致。我们的经济刚开始发展，而西方的品牌是经过上百年甚至几百年建立起来的，一般的投资银行也有几十年、上百年的历史。在国际消费品市场上与外国企业竞争，比在生产资料市场上竞争要困难得多。原因就在于生产资料市场上买东西的人都是专家，所以品牌不如成本重要。但在消费品市场上，我们面临的都是普通消费者，所以品牌就非常重要，而品牌又并非一朝一夕之功。
　　
　　在中国企业的国际化进程中，如果目前优势只能在成本范围内，就应把我们的成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，而不应只凭豪言壮语去跟人家竞争。格兰仕的例子足以证明这个道理，它也想卖自己的品牌，但是卖不动，虽然它已发展成为世界上最大的微波炉生产基地，产品遍布全世界，但贴的却不是格兰仕的商标。
　　
　　中国企业要做成世界品牌，有两条道路可以走，一条道路是先为人家加工，让人家利用品牌优势赚钱，自己则慢慢积累资金，当企业规模足够大并且有足够的讨价还价能力的时候，再把价格提高，最终把好品牌买过来。世界上再好的品牌总会有遇到困难的时候，这就是我们买好品牌的时机，只要先找到最赚钱的办法，说不定像ＩＢＭ这样的品牌最终也会被中国人买过来。另一条是走类似英特尔公司的道路，英特尔公司原来是生产芯片的，产品装在计算机里没人看见，于是公司提出一个战略，所有的计算机必须贴英特尔商标，因为它控制着芯片，客户不贴不行。格兰仕也同样可以这样做，当讨价还价的力量强了，要求每一个销售商、每一个品牌厂家都贴上“格兰仕制造”，到那时就不再给别人生产，品牌也就出来了。
　　
　　联想为什么成功呢？联想的成功就在于在２０世纪８０年代后期、９０年代初期，外国电脑都很贵，我们都很穷，喜欢买既便宜又适合自己使用的电脑。于是，联想就利用自身的成本优势和产品的差异化优势逐步占领亚洲市场，成为中国最大的电脑制造厂商。当然，它能不能成为国际知名品牌还有待证明。海尔的国际化战略是走一条“先难后易”的道路，首先从最难进入的市场��美国、德国做起，在美国制造电冰箱，然后再向落后地区发展。美国是最发达的国家，最愿意为品牌付钱，但海尔在美国不具品牌优势，主要是靠经销商的品牌，因为经销商都是经过几十年锻炼出来的，消费者信得过。如果靠人家的品牌，人家一讨价还价，我们的产品就要大打折扣。比如美国生产的电冰箱放在沃尔玛卖一台进价５００元，顶多给海尔３００元。即使海尔产品成本足够低也还能赚钱，但只要在美国生产，成本就不可能低于美国产品，可见它在相当长一段时间内是要亏损的。这就要靠在其他国家赚足够的钱或者通过其它融资渠道来弥补。海尔能否成功，关键是看它的直接链条。如果直接链条能够支持十年，亏损十年补十年，海尔就可能变成一个成功的国际品牌；如果无法支撑这十年，就可能前功尽弃。

（ 经济参考报, 张维迎）