1.1研究背景
可持续发展是20世纪80年代随着人们对全球环境与发展问题的广泛讨论而提出的一个全新概念，是人们对传统发展模式进行长期深刻反思的结晶。1992年在里约热内卢召开的联合国环境和发展大会（UNCED）把可持续发展作为人类迈向21世纪的共同发展战略，在人类历史上第一次将可持续发展战略由概念落实为全球的行动。1987年Barbier等人发表了一系列有关经济、环境可持续发展的文章引起了国际社会的注意。同年，布伦特兰夫人(Ms Gro Harlem Brundtland )在世界环境与发展委员会的《我们共同的未来》中正式提出了可持续发展的概念，标志着可持续发展理论的产生。此时的研究重点是人类社会在经济增长的同时如何适应并满足生态环境的承载能力，以及人口、环境、生态和资源与经济的协调发展方面。其后，这一理论不断地充实完善，形成了自己的研究内容和研究途径。随着可持续发展的提出，人们对可持续的关注越来越密切，而且从环境领域渗透到各个领域中[1]。中国政府也非常重视可持续发展的观点，并提出了自己的科学发展观：以人为本，全面、协调、可持续的发展观。把可持续性发展提到一个非常高的地位[5]。
而企业可持续发展理论的诞生是比较晚但发展相对迅速的一个领域。随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业保持目前，而且使企业在未期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。近年来随着第一批“政策型、暴发型”企业发展的日趋平静，而且很多企业都成了“流星”，现存的公司利润很难在有大的发展，企业发展面临新的“瓶颈”期。中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题。从某种意义上讲，这些“流星”企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐，抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。而一些目前“如日中天”的企业是否在激荡的环境中仍然保持自己的发展速度，是不是也会迎来自己的“滑铁卢”？企业如何使自己获得可持续性的发展，摆在了所有企业的面前。
河北省中国石油天然气管道工程第四工程公司（以下简称四公司）目前处于企业的上升阶段，虽然利润逐年提高，例如2003年，公司完成产值２.6亿元，实现超额利润近240万元。完成的产值和实现的利润再创公司历史最高记录，但是随着市场竞争的加剧，,国际石油、天然气投资建设持续保持较高的发展态势，国内能源需求持续增长。较高的利润率和潜在利润率迫使行业内竞争、国际大公司竞争以及潜在对手的竞争会从不同方面、不同环节、不同地域和环境区域对四公司造成威胁。而且随着各国对环境的关注，对全球可持续发展的重视，管道行业将面临新的竞争要素如环境保护等势必对四公司的发展产生一定的影响。而且就公司目前的管理体系、薪筹制度、人力资源体系、市场营销开发等等对四公司的发展起着非常大的制约作用，影响着四公司的可持续性发展。
1.2研究思路
为了解决四公司目前存在的一些问题，使得四公司避免发生倒退，保持乃至超越目前状态，实现管道四公司的可持续性发展，写了本篇论文。论文主要结合当今理论界的相关的可持续性发展方面的论述以及国内外的企业可持续发展事例，具体联系河北省中国石油天然气管道第四工程公司的现状，运用战略管理、人力资源管理、企业文化、市场营销学、员工激励等各方面的理论知识对当前企业如何实现可持续性发展问题提出了自己的一些看法。论文研究所采用的理论思维体系是战略管理中的SWOT分析法，分析企业的优势、劣势、机会、威胁。通过分析,确定企业目前的行业市场地位和自身竞争情形,并依此来确定综合SHEMMC理论的各项要素,最后得出企业的可持续发展战略.论文的基本研究途径：确定选题方向---→实践调研---→资料收集---→研究题目---→理论分析---→归纳综合---→研究结论。
2 企业可持续发展论述
2.1 企业可持续发展的含义
可持续发展是既要考虑当前发展的需要，又要考虑未来发展的需要；不能以牺牲后期的利益为代价，来换取现在的发展，满足现在利益。同时可持续发展也包括面对不可预期的环境震荡，而持续保持发展趋势的一种发展观。
企业可持续发展在国际上也获得共识，例如全球报告举措(GRI)，主要强调信息管理、投资者、顾客、拥护者、供方和员工不断地进行对话、连接企业离散和孤立职能的媒介--金融、市场、研究和开发、为供应链、规章的沟通以及声誉和品牌管理可能产生纠纷的地区以及不可预计的机会提供了信标（beacon）、持续发展能力报告帮助管理者增强评估其对自然、人、和社会资本贡献的能力，降低公开商业企业共享价格的可变性和不确定性，并降低其资本费用等。而且可持续发展报告能为企业提供新的机遇并能提高企业的国际竞争力是企业通向国际市场的通行证。
企业可持续发展战略是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰[2]。
2.2 企业可持续发展的基本表现
企业可持续发展，表现为企业活动若干要素的发展。从所有人的角度讲，企业应当持续盈利（或一段时期内总体盈利）；从雇员的角度讲，企业应当保持和扩大雇佣的规模；从供应商的角度讲，企业应当不断提出新的定单；从政府的角度即将讲，企业应当不断地纳税；而从顾客的角度讲，企业应当持续地供应符合市场数量需求和价格需求的产品。在所有上述表现中，最为基本的，应当是企业源源不断地提供适应市场需要和变化的产品（商品）。
这里，要分析企业某些要素的增长与企业发展之间的联系与区别。企业某些要素的增长，更多地表现为要素数量的变化；企业的发展，更多地表现为企业整体上转化资源、增加价值的能力的提高，这种能力的提高，既有量的变化，又有质的变化。企业可持续发展，并不要求所有要素实现量的增加。实际中较为常见的，企业的可持续发展是按照“调整”的方式实现的。在调整过程中，企业的资源、工艺、组织结构等因素的变化，都应当是为产品的变化服务的。而产品的变化，又是以企业盈利能力的提高、企业的未来利益最大化作为指导的。企业可持续性发展虽然更多的表现为“破坏性”地重组，但是也存在“渐进式”的改革战略，而且这种“渐进式”的战略在目前企业中有其现实的接受性、操作性。
企业可持续发展战略的提出应当是一个系统性的工程，并涉及到企业的方方面面，可以说企业可持续性发展战略的实施是一场革命，不管是“破坏性”的还是“渐进式”的。企业可持续性发展战略涉及到企业发展运行中的每一个环节，主要体现在以下两个方面：
第一，外部环境。外部环境又可分为社会环境和任务环境两个部分。企业的社会环境是指那些对企业活动没有直接作用而又经常对企业决策产生潜在影响的一些要素，主要包括与整个企业环境相联系的技术、经济、文化、政治法律等方面。这些方面影响着企业的可持续性发展战略具体确定和实施情况。任务环境是指直接影响企业主要活动或企业主要运行活动影响的要素及权利要求者，如：股东、客户、供应商、竞争对手、金融机构等。企业任务环境直接影响到企业可持续性发展战略，例如行业发展前景和行业竞争状况将直接影响企业的可持续性发展战略。
第二，内部环境。内部环境包括企业的各项职能，是企业可持续性发展战略制定的基础，包括管理职能、营销职能、理财职能、生产运行职能、研究开发职能等。各种职能相互作用构成企业可持续性发展的基础和骨架[6]。
2.3 企业可持续性发展战略目前学术界的观点
2.3.1 管理学角度观点
企业可持续发展战略非常繁杂，但是众多理论都是从企业内部某一方面的特性来论述的。根据国内外研究者和实际工作者的总结，可以把企业并购区分为以下几种类型。
企业可持续发展战略主要有创新可持续发展战略、文化可持续发展战略、制度可持续发展战略、核心竞争力可持续发展战略、要素可持续发展战略。
a) 创新可持续发展战略
所谓创新可持续发展战略，即企业可持续发展的核心是创新。企业的核心问题是有效益，有效益不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展[10]。
b) 文化持续发展战略
所谓文化可持续发展战略，即企业发展的核心是企业文化。企业面对纷繁变化的内外部环境，企业发展是靠企业文化的主导。
c) 制度持续发展战略
所谓制度可持续发展战略，是指企业获得可持续发展主要源于企业制度。
d) 核心竞争力可持续发展战略
企业核心竞争力是指企业区别与企业而具有本企业特性的相对竞争能力。而企业核心竞争力可持续发展战略是指企业可持续发展主要是培育企业核心竞争力[4]。
e) 本文的可持续发展观点
目前学术界并没有行成统一的认识，但是随着市场环境的变化，企业面对自己的“冬天”，都意识到可持续性发展的重要。综观所有的理论和实践经验我们可以看出，目前有关企业持续性发展的所有论述都是从表述性和目的性两个方面阐释。而且很多都是从某个方面进行阐释的，或者是企业遇到了这方面的情况就从这方面说，遇到另一个方面的问题又从另一个方面说，没有形成系统的观点。本文提出综合可持续发展观点即SHEMMC理论.其中S(structure) H(human resource management) E(environment) M(management) M(marketing) C(culture)
本文认为,企业可持续发展的关键不是一两个要素如要素发展说、制度说、文化发展说、创新等等，本位认为，企业可持续发展依靠的是一系列要素的协调发展，既要要求各要素的发展，同时也要求各要素之间的协调发展。SHEMMC发展理论认为，企业可持续发展靠的管理的科学性、结构的机动性、人力资源的合理性、文化的保持性、市场开发的实效性，以及五种要素的协调性[12][18]。
可持续发展要求的是企业发展的可持续性，它不仅要求企业目前的发展，同时要求企业未期的发展。因此要求企业具有一种促进可持续性发展的机制，但是本文不同意仅从某一方面来论述企业的可持续性发展，而是综合考虑各种管理要素和外部环境的综合协调。只有这样才可能从总体上把握企业的可持续性发展。
2.3.2 经济学角度观点
经济学角度而言,企业可持续发展就是要求企业利润的保持和不断增长,但是企业获得何种利润,基于现实和自身行业企业特点,有不同的表现和看法.主要表现有追逐垄断利润和超经济收入.本文同意萧灼基先生的“现企业的可持续发展，要追求平均利润和超额利润” [19]。
2.4 企业可持续发展战略的关键战略要素
一般认为，企业发展包括两层含义：一是“量”的扩大，即经营资源单纯的增加，表现为资产的增值、销售额的增加、盈利的提高、人员的增加等；二是“质”的变革与创新，指经营资源的性质变、结构的重构、支配主体的革新等等，如企业创新能力的增强，对环境适应能力的增强等。即企业发展不仅表现为企业变得“更大”，而且更重要的是变得“更强”、“更新“。一般认为任何一个企业要实现可持续发展，必须具备“项目、环境、管理、机遇”四大因素。实现企业发展是每个企业的唯一使命，实现企业的可持续发展更是面临激荡变化环境的每个企业的追求。
2.4.1 管理要素
a) 产权制度
企业设立必须有明确的出资者，必须要有法定的资本金。出资者享有企业的产权，企业拥有企业法人财产权。产权关系不明确，产权责任就不明确，产权约束就不落实，管理的过程中就会遇到多头领导，导致企业效率的下降。
b) 法人制度
《民法通则》规定法人设立的四个条件（1）依法设立；（2）必要的经费和财产；（3）有自己的名称、组织机构和场所；（4）能够独立承担民事责任。只有产权关系理顺了，法人财产权的概念搞清楚了，企业该做什么也就明确了。
c) 组织形式
现代企业有多种类型，主要有公司制企业和合作制。公司制的两种主要形式是有限责任公司和股份有限公司[21]。
d) 会计制度
现代企业采用符合国际惯例的中国会计制度，资本金是出资者行使权利和承担责任的物质保障，资本金注入企业后不得抽回，但可依法转让。当国家作为出资者时，其权益的增加体现了国有资产的保值增值。
e) 管理制度
企业的最高权利机构是出资者大会，它选举产生董事和监事。董事会为出资者的代理机构和企业决策机构，它聘请企业经理人员并决定经营个管理机构。现代企业制度还包括企业内部的人事、劳动、生产、设备、财务、分配等管理制度[15]。
f) 社会监督机构
现代企业制度不同于传统企业制度之处在于，企业不仅受出资人和政府监管机构的监督，而且受企业的客户、中介机构、社会公众和舆论的监督。企业必须在不损害社会整体利益的前提下，追求自身经济效益的最大化[14]。
2.4.2 管理新变化因素
a) 管理决策从经验化到知识化
在产品过剩、资本过剩的时代，对大多数企业来说，制约企业发展主要因素已经不是资金和生产能力，而是企业的技术创新和管理能力，是企业技术知识和管理知识对企业的贡献大小。
b) 企业经营虚拟化
为了增强企业的灵活性和应变性，企业将不再贪大求全，集中发展具有核心能力的产品、技术和服务，而将其他相关业务外包，进行虚拟经营。
c) 企业组织结构的灵活化
为了降低管理费用、提高管理效率、调动员工的积极性、创造性，企业的组织结构出现前所未有的变化----一方面是组织结构从金字塔式更加扁平化，另一方面企业部门要根据形式的变化而不断增减。
d) 企业更加注重人力资源的开发和管理
人是企业经营的第一要素，因此人力资源管理成为企业管理的重中只重，主要集中在企业的薪筹设计、绩效考核、工作分析、素质模型、激励约束、竞争淘汰、招聘引进、培训开发等方面，主要的目的是为了充分调动员工的积极性、凝聚力和向心力。
e) 企业管理更加多样化
随着科学和技术的发展，学科的重新定义组合，产生了许多新的管理技术，如JIT、FM、CE、SCM、LP、AM 等等。而且企业管理以信息流管理为基础将以上多样化的管理技术进行综合集成（CIMS）[22]。
f) 财务管理的战略化、集成化
（1）财务管理从静态的时候核算向动态的、参与经营过程的财务管理方向发展；（2）财务管理从战术性、事物性向战略性、全局性的经营理财方向发展；（3）财务管理从内部的、独立的职能向开放的、三流合一的集成管理方向发展；（4）从手工操作、手工分析向计算机、智能分析方面发展（5）目的从传统的利润到企业未来价值的方向发展。（6）事业从国内到国际范围的发展。
g) 管理责任的社会化
主要表现为企业和消费者的“绿色”和环保意识的增强[11]。
2.4.3 环境要素
企业面临的可持续发展环境实际上是企业如何在政治、自然、经济、技术以及经营等五个方面控制污染和利用能源的问题。其中，每一个环境因素都会从可持续发展的角度对企业的行为形成影响、制约和冲突[11] [20]。如图所示：
图1 企业外部环境要素图
2.4.4 战略的系统性协调性
可持续发展战略的突出特点是其战略的系统性和协调性。实现企业的可持续性发展不是解决一两个问题，或者全部改变就可以实现的。企业可持续发展战略是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。如何实现企业经营目标和提升自己的竞争力，并保持自己始终赢利的问题，不是一个方面就能解决的，而是靠企业内部外部相互协调系统发展的战略组合。
3 如何实现企业可持续发展战略
企业可持续发展战略的制定取决于对企业本身和所处环境的分析，一般采用战略管理普遍采用的SWOT分析方法，利用SWOT方法对企业内部资源和外部环境进行分析，找出企业自身的优势和劣势，找出外部环境对本企业的机会和威胁。通过外部环境和内部资源的分析，找出本企业的独特竞争优势，并确定企业目前在行业中的位置，并根据对未来环境的预测变化和本企业的目标战略的结合，消除劣势，发挥优势，利用机会，避免威胁，制定出本企业的可持续发展战略。通过SWOT分析，对企业的管理、组织结构、市场营销、人力资源和组织文化进行分析整理，并针对企业外部环境进行综合，找出企业的可持续发展战略。即SHEMMC理论[12]。
图2 综合SHEMMC图
4.中国石油天然气管道第四工程公司可持续发展战略实证分析
4.1中国石油天然气管道第四工程公司简介
中国石油天然气管道第四工程公司建于1983年，座落于京津两大直辖市交界处的河北省廊坊市，交通便利，是国内承担化工石油天然气管道建设的专业队伍之一，是具有综合承包能力的现代化大型国家一级施工企业，年施工能力达5亿元以上。公司施工技术具有国际先进水平，工程施工严格执行ISO9002标准和压力管道安装GA类、GB类、GC类标准及HSE和OHS管理体系，有能力按API、ASME、ASNI等世界先进通用标准施工，重视管道的科技发展和新工艺、新技术的采用，拥有多项国内领先的管道施工技术。公司主营工业工程、专业土木工程建筑，设备、管道安装，通信工程施工，室内外装饰工程的设计和施工，220KV以下送变电线路和同等级变电站建筑安装，防腐保温工程，焊接技术培训，焊接工艺实验及评定，焊材检验。兼营汽车货运，电力维护，建设项目机械化施工，管道检测、封堵、清管、打压。经营方式有建筑、安装、运输和培训。
4.2 中国石油天然气管道第四工程公司可持续发展战略
我们采用SWOT分析战略对四公司进行分析，通过对四公司外部环境和内部资源的分析找出四公司可持续发展战略所依据基础。通过制定符合本身特色和环境相符的结合，找出企业可持续发展SHEMMC理论要素，制定可持续发展战略
4.2.1 公司的外部环境分析
由于中国石油天然气管道第四工程公司（简称四公司）是管道局的下属企业，管道四公司属于中国石油天然气管道局的核心业务单位，属于中国石油天然气管道局的事业部制结构中的一个独立的事业部制。而且四公司的市场业务获得主要是靠管道局的分配所得。管道局以一整体形式进行市场招标。因此，四公司所面临的可持续发展环境的政治环境属于“二次分配”的方式：四公司在和相关政治部门发生关系时实际上是以管道局和四公司两种方式进行的。
图3 管道四公司位置层次图
4.2.1.1关键战略要素选择
a) 管道工业介绍
长输管道运输已经列入五大运输行业之一，这五大运输行业通常是指：铁路运输、公路运输、水路运输、航空运输及管道运输。与铁路运输、公路运输、水路运输等其它常用的运输方式相比，管道运输具有以下特点：（1）运输量大；(2)管道大部分埋设于地下，占地少，受地形地物的限制少，可以缩短运输距离；(3)密闭安全，能够长期连续稳定运行。 (4) 便于管理，易于实现远程集中监控。 (5) 能耗少、运费低。其缺点为：适于大量、单向、定点运输石油等流体货物。不如车、船等运输灵活、多样。
b) 我国管道工业历史
建国以来，我国石油和天然气工业有了很大发展，随之发展起来的长输管道工业至今已有近45年的历史了。到1999年为止，我国输油管道总长约20000km，其中原油管道总长约17000km。输气管道总长约10000km，其中天然气管道约9400km。管道运输已与铁路、公路、水运、航空一起构成了我国五大运输行业体系。而且石油产品及天然气的管道输送已经发展成为石油天然气运输的主要支柱。随着我国经济建设飞速发展及对能源需求的加大，今后一段时期内，我国将要进口部分原油和石油产品。因此需要优化调度和管理，通过科学运筹，充分利用并提高现有管网的灵活性，合理调整管输原油的流向，完成国内及进口原油的输送任务。
目前，我国成品油管道还很少，据1990年统计，我国管道输送量还不到成品油运输周转量的1%，70%的成品油靠铁路运输。这使已超负荷的铁路运输更为紧张，同时油气损耗及运费偏高。发展我国成品油管道，培养成品油管道的设计及营运队伍已是十分迫切的任务。
c) 管道工业现状
正是由于长输管道在输送流体介质时具有上述的诸多优越性，因此，近年来长输管道的应用已不局限于石油及其产品、化工产品和天然气等介质的输送，而应用在了更为广泛的领域，如煤浆、矿浆和其它介质的输送等等。
随著进入新的世纪，在我国，长输管道工业将会有一个全新的发展机遇和空间。按照国家“十五发展计划”，未来几年内，我国将要建成纵贯南北，横跨东西的石油天然气管网，尤其是中央有关西部大开发政策的加紧实施，更为长输管道的建设提供了难得的机会。
d) 行业竞争环境
今后一个时期,国际石油、天然气投资建设持续保持较高的发展态势，国内能源需求持续增长。较高的利润率和潜在利润率迫使行业内竞争、国际大公司竞争以及潜在对手的竞争会从不同方面、不同环节、不同地域和环境区域对四公司造成威胁。
e) 新竞争要素
随着各国对环境的关注，对全球可持续发展的重视，管道行业将面临新的竞争要素：保护环境、保护野生动植物及维持生态平衡等问题均给以足够的重视。例如，一方面为防止对空气、水体、土壤的污染，解决沿线土壤流失及植物复种等问题，在开始设计、施工时就开始研究、规划；另一方面关于管道建设对该地区的生态、生物迁移、动物群的习性影响，进行了长期研究，调查了驯鹿的数量和习性，研究驯鹿的迁移和繁殖情况以及鱼类、禽鸟的生活习性等。强调的是企业发展与环境的可持续发展，这些新的因素势必影响到企业的战略决策[17]。
f) 技术因素：
包括关于长输管道钢材等级提高的技术、关于管道内涂层的技术、关于直缝钢管与螺旋焊缝钢管的技术、管道外防腐覆盖层的研究与应用技术、关于管道延性断裂的研究技术、 将卫星遥感技术和GIS技术应用于管道设计、施工与运营、未来的管道建设将更注重安全与环保的增强将引起新的泄漏检测技术。
g) 管理要素
由于管道行业的公司大都是“大象”，都具有一定的竞争力，而且通过公司间的对比我们发现大多数公司在市场中所占位置都是具有非常深的细分化，也即，竞争性的同质公司很少。但是随着利润率的提高和国外同质大公司的进入，各头“大象”都面临十分艰巨的市场状况，四公司也不例外，其基础管理工作的非正规化和薄弱性、市场意识的相对落后性、竞争意识的缺乏性制约着公司的可持续发展。
4.2.1.2四公司外部关键战略要素评价分析
通过以上分析我们做四公司外部关键战略要素评价分析，如表：
表1 四公司外部关键战略要素评价矩阵
关键外部要素 权重 评价值 加权评价值
市场扩大 0.3 3 0.9
管理要素 0.2 2 0.4
技术要素 0.2 4 0.8
新竞争要素 0.1 3 0.3
行业竞争 0.2 2 0.4
综合加权平均值 2.8
表中数据来源于四公司分析。权重由四公司专家所给,评价值为1-4。
从表中我们看出市场扩大（包括国内国际市场的幅度扩大，也包括业务市场的拓展如除天然气外的煤浆、矿浆和其它介质的输送）对四公司的影响最大，权重为0.3。企业的机会来源于市场扩大和管理要素和技术的提高，其相应的评价值为3、2、4；企业的威胁来源于新竞争要素和行业竞争，其相应的评价值为3、2。四公司外部要素评价的综合加权平均值是2.8，表示四公司在抓住机会和回避风险方面处于行业平均水平之上。
4.2.2 管道四公司内部资源分析
4.2.2.1 关键战略要素
a) 组织结构
四公司组织机构如图所示
图4 四公司组织结构图
分析管四组织结构我们可以看出是直线职能型结构，包括十个部门五个中心和十三个分公司，属于正规的组织结构。
b) 市场开发
四公司为了进一步加大市场开发力度，公司加强了市场信息开发中心的力量并充分发挥其作用，经过在激烈的市场竞争中摔打摸索，市场信息开发中心积累了较丰富的招投标经验，已逐步成熟起来。截止到2003年10月底,国内市场公司参与投标项目19个，中标11个，新签合同78个。总承包市场取得进展。截止到2003年10月底,共取得EPC项目4个。
国际市场方面：截止到2003年十月底，共跟踪国际项目16项，参加投标6项，中标1项，延标1项。其中，苏丹6区管道项目EPC中标合同额1.56亿美元。
2003年四公司确定了“稳定发展已有市场、立足系统内市场、扩大社会市场、开拓国际市场、尤其加强特种作业市场及新领域市场的开发”的市场开发指导思想，制定了市场开发的战略、方针和措施。市场业务开发状况如下:
1 由市场信息开发中心主抓市场开发。公司抽调精干专业人员成立的市场信息开发中心，下设市场部、商务部、技术部，便于快速适应市场变化，收集信息和积累经验，可以很好地配合局市场开发部、支持帮助公司各单位和项目进行市场开发，近两年中心协助局市场部作了很多市场开发的工作，同时使公司目前的市场开发形成了体系和网络化管理。
2 通过强强联合开发市场。例如公司和中港二航局合作，成功地开发了忠武红花套长江盾构穿越市场；与武汉长江航务局合作，成功地开发了忠武汉江大开挖穿越市场。
3 加强系统内市场开发。公司在系统内开发了新疆、兰州、胜利、长庆等市场。
4 加强区域市场开发。公司在区域市场方面开发了甬沪宁、山东烟台、宁夏石嘴山及江浙等市场。
通过以上措施，使公司2003年市场开发的总额度达到3.5亿元（比2002年增加0.5亿元）.四公司在闯市场的实践中形成的“以先进的技术争得市场”、“以可靠的质量巩固市场”、“以灵活的策略抢占市场”、“以良好的信誉赢得市场” 等闯市场的经验。
从企业市场开发情况我们看出，四公司的市场开发过程由单一到多元，由被动到主动，由封闭到开放。工程量随着业务的发展也随之增大，而且业务种类也从单一到多元。
c) 人力资源分析
1) 人力资源状况
通过调整人才引进政策，补充人力资源。近三年来，公司为了缓解快速发展与人才短缺的矛盾，积极通过各种渠道引进人才，用政策吸引人才。
一是积极接收大学（专）毕业生，近三年共接收65名，提高了大专以上学历人员在职工总数中的比例，目前公司硕士有12名、大本生86名、大专生94名，大专以上人员占职工总数的33%。
二是紧紧抓住企业重组、业务调整、人才交流之机，根据公司发展的需要，先后引进多名管理、专业技术人才，他们中的大部分人被公司委以重任，成为公司的骨干和中坚力量。
三是从管道职教中心、华北航天学院等院校招聘了近400名中专以上学历的技术工人，公司和他们签定短期合同，进行焊接、设备操作、盾构、试压等技术培训，有效地解决了公司长期以来技术工人短缺的问题。由于有了这些经过培训技术过硬的技术工人，使得公司的实力和施工能力大大增强。
2) 公司人才培养机制：
第一,通过重点工程锻炼人、培养人。近几年，公司通过涩宁兰、兰成渝、沧淄线、西气东输和忠武线等工程的锻炼，从只能干小管线到参加长输管道建设、到参加国家重点工程建设及至迈出国门参加苏丹、科威特、利比亚等国际工程建设。为公司锻炼、培养了一批高素质的施工、技术、管理人才，提高了职工素质和队伍管理水平，公司真正实现了质的飞跃，实现了从“红领巾”到“正规军”的顽强转折。
第二,通过组织多层次、多技能培训提高职工素质。为了逐步提高职工队伍的整体素质，公司每年都积极开展多层次、多渠道、多形式、全方位的培训工作，同时创造条件，鼓励职工参加各类学历教育。2003年公司派644人次参加了各类培训班，其中：管理人员234人，专业技术人员25人，操作人员275人，焊工取证710人项。尤其可喜的是公司有8名同志考取了天津大学的硕士研究生，使公司在读研究生达到12名。
第三,成立工程项目管理中心，科学合理地调配人才。公司把成熟的工程技术、管理等人员全部集中到项目管理中心，由项目管理中心根据各工程项目的需要，对人力资源进行合理的调配，做到人尽其才、才尽其用。
初步建立人力资源管理体系。通过几年来的改革实践，不断总结经验，进一步完善了人事、用工、分配、考核等配套制度,初步建立了符合现代企业制度的人力资源管理体系[16]。
3) 公司薪筹体系分析
四公司目前薪筹体系还处于一种“模糊”阶段，四公司从一个事业性质较浓的单位转变到面向市场的现代性赢利企业，虽然在产权、观念等方面意识到企业现代性质的重要性，但是在薪筹制度方面却依然存在着旧的体系。分配制度改革是当前国有企业改革和制度改革的热点和难点，是企业人力资源开发的“瓶颈”问题。
四公司也在努力的探索相关的方法来形成较为科学化、正规化的薪筹激励制度。例如2003年，公司在各工程项目部全面实行“包焊口”、“包公里数”、“包基数”的“三包”形式，组织工程的施工管理，以便最大限度地激励职工上一线多干活，有力地促进劳动效率的提高。
但是，整体性、系统性、长期性的薪筹体系依然没有形成，形成了企业发展的“瓶颈”，随着市场的发展，竞争企业的增剧，各大企业纷纷高薪挖掘人才，人才流失危机加剧。2003辞职、调离11人，均为成熟技术人才。对企业发展产生很大的影响。而要留住、用好管道局学术、技术带头人和公司各类成熟人才；继续培养和提拔一批公司技术带头人、学术专家、优秀设计师；没有科学性、正规性的薪筹制度是很难实现的。
4) 人才储备开发问题
四公司所处的位置和目前产权管理权不清的问题直接影响到企业的发展。例如管道由于近一两年来几个国际工程项目同时开展，公司相当一部分骨干人才外借业主和各国际工程项目，据不完全统计，公司抽调到国内外各项目（包括PMT\PMC\EPC和西气东输业主）147人，占公司生产管理和专业技术人员总数的30%强。
而且各大企业纷纷高薪挖掘人才，人才流失危机加剧。今年辞职、调离11人，均为成熟技术人才。
目前专业技术队伍日趋年轻化，由于人才培养和成长需要一定周期，短期内难以形成稳定的人才队伍，不利于整体技术优势的发挥，且高级专业技术人员严重不足，难以满足市场开发的需求。
由于市场和经营压力加大，公司职工工作负担加重，经常加班加点，健康状况不容乐观。
d) 企业文化
企业文化是以企业精神为核心，把具有特色的企业传统、行为方式、道德规范、经营作风和思想意识等凝聚在一起，体现一个企业的职工素质、文化底蕴、经济实力和精神风貌，是企业在长期的生产经营活动中所创造的、具有自身特点的物质文化和精神文化的综合。企业文化体现在制度层、物质层、精神层三个方面。
1) 精神层面
企业精神是企业文化的核心和灵魂，是企业发展的精神支柱、动力和源泉。一是四公司在广泛征求意见的基础上，确立了“务实求效，争创一流”的企业精神。二是发扬企业传统，搞好重点工程。其中“务实求效，争创一流”是公司弘扬的企业精神，而“迎难而上，敢打敢拼，敢打硬仗”则是多年以来公司在施工中形成、保持和发扬的企业光荣传统。事实证明，优良的企业传统可以使企业在激烈的市场竞争中攻无不克、战无不胜，发挥重要的积极作用。
2) 物质层面
加大投入力度，塑造企业形象。企业形象是企业在人们心目中产生或形成的形象，是企业得到社会认同的企业文化的综合反映和外部表现。主要工作有，a，配齐计算机；b，三院连通；c，建立公司宣传栏。
3) 制度层
一是制定并全面实施公司《精神文明建设实施纲要》。
《纲要》在搞好“三个结合”的基础上，推出了“六项工程”，把精神文明建设和塑造企业良好形象的各项任务进行了细化、量化。
二是加大宣传力度，树立企业形象和信誉。
良好的企业形象的塑造离不开宣传工作的密切配合。为此，多年来公司紧紧围绕整体形象、重点工程建设情况、管理经营状况、思想政治工作、企业文化建设、改革举措、典型事例、人物风采等方面进行了全方位的宣传报道，而且在国际互连网上策划制作了公司的网页。
三是健全规章制度，内塑企业形象。
几年来，公司在财务管理、经营管理、资产管理、工程施工管理、质量管理、安全管理、基础管理等方面加大了管理力度，除了完善原有的规章制度外，还结合实际制定了几十项规章制度。同时，狠抓制度落实，使公司的各项工作逐步走上制度化、法制化的轨道。
e) 财务状况
1) 资产状况包括金融性与物理性资源：
2003年末公司预计资产总额为2.9亿元，负债1.42亿元，所有者权益1.48亿元，资产负债率49%。固定资产837台套，原值：1.97亿元，净值：1.14亿元，新度系数0.6，人均资产占有率38.3万元/人，人均动力装备率52KW/人。
2) 财务管理方面：
第一,制定财务管理的各项规章制度，并狠抓落实，严格按国家法律法规和各项规章制度办事。第二,采取收支两条线，保证了公司整体经营指标的完成。第三,为确保生产和发展所需资金，对资金实行集中管理，统一调配资金，提高了公司资金的使用效益。第四,加强财税政策研究，使公司荣获了廊坊市A级诚信纳税企业称号。
3) 公司资信能力：
在2002年度国际承包商排名中，我公司列219名，提前实现了公司三年内跻身国际承包商225强的目标；2002年公司再度入围建设部全国勘察设计企业百强排名，排名28位，自95年以来连续8年进入全国勘察设计企业百强；公司还获得2002年度河北省外经先进企业、河北省 “重质量、守信用”示范单位等称号。
f)生产技术状况
主要资质：“管道建设安装专业一级资质证书”和“管道防腐专业一级资质证书”（建设部发）。
项目管理工作逐步展开。基本形成了一套符合国际惯例的、科学的项目管理体系，并在日常的生产项目管理工作中逐步推行与实施。
质量管理体系持续有效运行。继公司总部之后，四维勘察公司、消防工程公司通过2000版换版认证审核，龙慧自动化公司、朗威监理公司通过QHSE一体化认证。
HSE管理又上新台阶。公司顺利通过国家环境体系和安全职业卫生体系认证，获得ISO14001和OHSAS18001管理体系标准认证证书。
科技创新进展。2003公司承担国家科研项目1项、集团公司科研项目1项、管道局科研项目7项、公司科研项目20项；主编国家标准4项，行业标准5项，申报集团公司专有技术22项；获国家奖励5项、省部级奖励9项、局级奖励4项；2003年，公司有三个项目载入中国企业新纪录。
4.2.2.2 管道四公司内部关键战略要素评价矩阵
通过以上分析我们做四公司内部关键战略要素评价分析，如表：
表2 四公司内部要素评价矩阵
关键内部要素 权重 评价值 加权评价值
组织结构正规化 0.15 3 0.45
资金充足状况 0.1 3 0.3
技术设备先进性 0.1 3 0.3
市场营销体系 0.15 2 0.3
薪筹制度的激励性 0.05 1 0.05
企业文化的影响力 0.1 2 0.2
人力资源贮备开发 0.1 1 0.1
研究开发能力 0.05 2 0.1
工程质量状况 0.2 4 0.8
综合加权平均值 2.6
表中数据来源于四公司分析。权重由四公司专家所给,评价值为1-4。
从表2中我们看出，企业的优势来源于工程质量、技术设备状况、组织结构、资金状况。主要弱点来在市场开发、人力资源状况、企业文化的非正规化、研究开发能力方面。综合评价加权值为2.6处于行业平均水平之上。
5 管道工程第四公司的可持续发展战略
从以上分析我们得出,四公司目前处于行业中的中上游水平,但是随着,行业竞争的加剧,竞争者的增加,行业份额的减少,同时,由于市场的国际化和纵深化扩展化,如何在激烈的环境中持续发展即实现企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰,是企业可持续发展战略的关键.
管道四公司的可持续发展战略的核心是创立一种创新机制,并将创新机制具体落实到企业的总体战略目标中,寻求自身独有的竞争整合优势。在非平衡中取得发展。重点是找出综合SHEMMC理论所需各要素，并作出相应政策。
可持续发展的总体战略分为观念创新和战略创新两个部分.
5.1 观念创新
观念创新是按照新的外部环境调整价值尺度、思维方式、行为方式和感情方式等诸多方面的文化心理，创新意识的建立是一种否定自我、超越自我的过程。这是企业创新的先导。
价值观念的创新。价值观念主要是指企业经营的价值观念，包括消费者价值观、利润价值观和社会价值观等。价值观念的创新是指要随着形势的发展而不断改变自己的价值观。观念的创新决定着决策的创新、管理的创新，决定着企业行为的创新。所以创新应该反映在企业的各个方面，包括技术创新、管理创新、体制创新、经营创新等等。所有这些创新，最后都会在企业的经营活动中反映出来，会落实在企业的产品创新上。
消费者价值观：管道四公司的主要业务应该是以运输服务为基础的，而并非只是简单的安装建筑公司。应该以消费者为出发点重新设立自己的价值观，即形成以服务为核心，管道铺设为手段的新的消费者价值观。
利润价值观：利润是企业生存的基础，但是利润的获得不是靠自己规划得来的，而且企业利润的获得也不是靠一次次的狠抓实干完成的，如2004年的施工收入2.5亿元，在完成局下达减员增效、基地后方费用及投资收益总指标后，实现利润1300万元。可持续发展的公司利润追求的是一种长期利润而非一种短期利润，可持续发展强调公司本期及未期的共同发展，而且在总体利润不受损的前提下，也不排斥近期的亏损以获得未期的利润，保证了企业发展的长期性。
社会价值观：管道公司特殊的行业性质，使得其本身的企业性质不同于一般企业。管道工程的宏大性、长期性、服务性决定了管道型公司的独特性质。公司应该树立一种可持续发展的社会价值观，公司存在的价值并非简单的顾及和本企业相关的社会团体和单位，而是涉及到一切相关的社会、文化、环境资源等。公司应该树立一种服务资源动脉，保证本企业发展，保护自然环境，促进协调发展的社会价值观。最为重要的是观念的创新应该随着社会环境的变化而随之变化，使其更适应社会发展。[8]
5.2 战略创新
战略创新，应该围绕两个方面进行。首先，抛弃传统的经营理念，培养现代经营理念。第二，按照SHEMMC理论找出可持续发展所需要素状况。战略的制定是以企业自身资源和外部环境为基础的，以企业发展为目标的。
5.2.1 组织结构（S理论）
根据上面4.2.2.1关键战略要素对四公司组织结构的分析，目前的直线职能型组织结构属于较正规的一种，但是我们也看到随着企业的发展和环境的变化也产生了一系列的问题。主要存在以下两个方面的问题：
1. 根据管道行业特色，直线职能型结构不是最优设计，由于管道行业以工程为中心的特点，职能部门很难发挥其作用，随着施工量的增大，成本势必增大，并最终影响施工质量。按照职能结构组织，企业通常具有较长的纵向信息沟通与命令传递通道，在上情下达以及下情上达的及时性和准确性方面存在着一定的障碍，而且管道工程的突发性和意外性几率非常之高，更是很难在第一时间取得最优效果。使企业在适应环境变化上显得缺乏灵活性，使很大的成本花在职能部门的管理人员与各分公司之间的协调工作上。
2. 根据四公司2003总结所述，四公司对所有工程项目都实行项目经理负责制，实施矩阵式管理模式，对工程实行单体核算，从管理角度明确了责、权、利，对工程项目进行预算分解，加大事前、事中管理的力度，降低了成本，增加了利润。为了加强对分包工程的管理，制定了“公司分包工程管理办法”，使公司分包工程得到了有效控制。在工程项目实施中采用矩阵式管理模式即矩阵结构，即实际组织结构和实际运行机构发生分歧，存在明显的背离现象。
根据以上分析管道四公司的组织结构虽然在发展初期乃至现在具有一定的优势，但是随着环境的变化企业业务量的发展，要使企业获得可持续性发展，必须改变现在的组织结构，降低成本，适应变化。
针对组织结构的流通非畅通性和操作与规定的分离性，四公司应该改变现有的公司结构，建立一种机动的矩阵组织结构。矩阵组织结构是由专门的从事某项工作的工作小组形式发展来的一种组织结构。工作小组适用于不同专长的人在一起才能完成任务以及具有许多事先不能确定的复杂因素的工作。根据管道行业的特性以及重庆“12.23”事件所带来的启示，四公司应该实行矩阵组织结构模式。该组织结构是以项目化管理为基础的。其组织结构图和项目运作流程如图：
1．项目化管理的组织结构
图例：实线=直接领导，虚线=非直接领导
图5 矩阵组织结构图
矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。 而且矩阵型结构对管道行业来说更具有现实的意义，有利于工程项目的顺利实施。考虑到行业安全性方面，加强了工程施工的质量保证，责任落实到个人即项目经理。
2．项目化管理的运作程序
项目化管理的运作流程如图所示：
图6 项目化管理的运作流程图
5.2.2 人力资源分析（H理论）
科学的人力资源开发管理体系由人力资源战略规划体系、招聘录用体系、绩效考评体系、薪酬福利体系、调配安置体系和教育培训体系组成。
a) 建立起人力资源战略规划体系。人力资源规划是对公司人力需求与供给作出分析、预测和评估，是公司发展战略规划体系中的重要组成部分，它着眼于为实现公司经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才作为保障，并为公司人力资源管理活动提供指导。它包括：①核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；②分析现有人才开发使用情况及存在的问题；③预测未来人力资源需求，确定人员需求量；④制定匹配政策，确保需求与供给的一致；⑤确定具体行动计划或对措施；⑥搞好反馈调整。
b) 建立人员招聘录用体系。人员招聘录用是根据公司发展需要，通过工作分析（工作内容、职责、经验、教育程度和技能等），确定公司用人的数量、类别、工作条件、任职资格、拟定工作说明、工作规范和用人程序，在人力资源规划指导下把优秀、合适的人才招纳进来，并使合适的人放在合适的岗位，是企业致胜的关键因素之一。做好人员招聘工作是不容易的，涉及企业招聘政策的制定，招聘渠道的选择、求职申请表的设计以及招聘程序的规范。招聘录用体系包括；①人才甄选技术设计（针对管道行业性质设计情景模拟、心理性格、劳动技能、适应能力、综合素质和发展潜力测试）；②工作分析、职务设计和工作规范；③招聘录用程序；④人才测评程序。
c) 建立开放式的全员绩效考评体系。员工薪酬确定、晋升与降级、奖励惩处、资格的认定、能力的确认等都需要对员工有一个客观公正、科学合理的考核评价。绩效考评是企业人力资源开发管理工作中的难点和重点，必须认真对待、高度重视，制定一套符合实际、具有较强可操作性的绩效考评实施方案，并在公司内部大力推进实施。绩效考评是对其品德、才能、素质、潜力、长处、短处、个性、抱负等多个方面进行全面而客观的考察与测评，从而得出被考评者对某一既定职位的胜任能力如何以及是否需要训练的结论。绩效考评分为管理干部、工程技术人员、营销人员、生产管理人员、操作工等各类人员的评价标准和考评程序。绩效考评的目的：一是帮助员工认识自己的潜在能力，并在工作实际中充分发挥这种能力，以达到改进员工工作目的和促进员工的训练发展；二是可以作为工资、奖金、职务晋升、调动和辞退的重要依据；三是有利于改进集团人力资源管理工作。从定期的绩效考评中发现存在的问题，并及时吸取经验教训，以便今后改进提高。
d) 建立全员教育训练体系。实践证明：全员教育训练作为人力资源开发的主要手段，是开发人的潜能，提高人的综合能力和素质的有力保障。全员教育训练体系应考虑以下几个方面：①终身教育制度；②由单纯的技术培训发展为以知识培训、技能培训和态度培训三个方面为核心的全员教育培训体系；③建立由外部训练师资、内部专业培训机构和岗位培训相结合的培训队伍；④开成以在职培训、半脱产培训为主，多层次、多渠道、多形式的培训网络。其中案例分析、模以训练、研讨班等情景培训方法在近年得到广泛应用，值得借鉴。企业教育培训方向是多样化，一般分为决策层、管理层、专业层和操作层、形成一个具有特色、全方位、立体式的训练网络体系，以适应和服务市场竞争的需要。全员教育训练体系应包括培训效果评价、跟踪反馈和修正提高系统。四公司的培训体系具有一定的优势。但是科学完备的体系还不曾体现。应该建立科学的以员工职业生涯和企业发展相适应的全员教育训练体系。
e) 建立调配安置管理体系。调配安置管理是指将企业活动之必要的一个职务，分配给应当担任此职务的从业人员。如何合理、科学和有效地进行配置是集团未来发展面临的一个重大问题，不可掉以轻心。通过以配置管理所需的职务分析，心理素质、专业知识和综合能力的测评，能够较为准确掌握从业人员的能力、性格和特长，从而便于量材使用，减少人才的浪费，即实现合适的人在合适的岗位之目的。这里包括：专业人员轮岗制度、中层干部轮岗实施办法、干部晋升条例、职能资格制度、专门职务制度、内部人才市场暂行管理办法、员工职业生涯制度、失职面谈制度等内容。
f) 建立富有竞争力和吸引力的薪酬福利体系。建立健全一套完整的工资、奖励制度和福利待遇保障体系，是现代企业人力资源管理的一项基本又紧迫的工作。因为公平、合理和规范的激励机制是吸引人才、留住人才，发挥广大员工工作主动性、积极性和创造性，为集团再创辉煌出谋划策或贡献才智的动力源泉。它包括：工资管理制度（工资额管理、工资形态管理和工资体系管理三大部分组成）；医疗保险制度；社会养老退休制度；及住房、子女教育、年休假、出国旅游、职工持股、年底分红等其它福利保障体系，真正建立起全新的“事业留人、感情留人、利益留人”机制[9]。
5.2.3 企业文化（C理论）
四公司应该根据公司特性和行业特点确定自己独特的企业文化，企业文化是一个系统的工程，四公司非常注重企业文化，但是还体现出一系列的原始化，粗糙化的问题。
我们看到，四公司的企业文化同其前期国有性质有非常大的联系，而且从现代企业制度的文化层次方面分析，管道四公司的企业具有一般国有企业的性质，例如其企业传统几乎体现于我国所有的国有企业，换句话说是管道四公司的企业文化的个性不够鲜明，缺乏明确性、确定性。而且从企业的制度层方面我们看出，四公司的制度针对性不是很强，相应的管理工作如：计划、指挥、领导、控制等的相关管理工作并没有形成统一的文件和共识；市场营销的相关制度几乎没有；生产管理质量安全是四公司的强项，但是目前主要是“人”的因素很大，而制度的因素不能体现出来，这样势必增大企业的成本；财务管理的制度性成熟性，现代性还不够充分。所有这些体现出四公司的企业文化仍然处于一种初期阶段，另外，四公司在执行力方面体现出一定的落后性，企业文化的传播，不只只是停留在稿纸上墙壁上，而是体现在公司活动的方方面面。如果四公司保持自己的可持续发展，必须制定科学的、体系性的组织文化。
公司的企业文化应该是企业战略的重要组成部分，而且也不仅仅是停留在纸面上的，而且必须和一定的制度相互联系，体现在工作过程当中。
从三个层面进行改革。包括精神层、制度层和物质层三个方面。
1 重新审视价值观念，确定以服务为中心，施工为手段，全面协调发展的核心价值观念。并且根据可持续发展战略重新洗牌，对公司的管理体制、组织结构、运行方式、营销理念、财务体系、薪筹管理重新分析、定位。使得企业相关业务同企业总体可持续发展战略想适应。
2 制定相关关联制度，保障企业文化的顺利实施。针对企业文化和企业管理的其他相关要素，制定相应的管理制度，使得各项工作有标准、准确的进行。制定全体员工行为规则、领导行为规则、中层管理人员行为规则、生产人员行为准则、营销人员行为规则。
3 物质层方面的内容不是简单的买来买去的关系，而是能体现公司特色的企业标志，而应制定在不同地点场合的自己独特的标志、海报、宣传，使得公司无时无刻不在宣传自己的企业文化，使得公司处于一种自我的文化氛围中。[10]
企业文化的实施，随着适应企业可持续发展战略企业文化的制定，文化实施，是一个重要的方面。
① 建立组织与制度；
② 系统培训和研讨；
③ 文化传播；
④ 活动育人。
5.2.4 场营销体系（M理论）
从四公司市场获取途径方法中，可以看出，四公司的业务主要靠管道局（管道局以整体对外进行市场开发，然后分配到各公司）的业务分配的，是还存在被动的。
四公司虽然现在是一个“自主经营、自负盈亏”的现代性质的企业，但是市场获取手段依然依赖于外界，因此，四公司的企业“独立性”并不具备。
而且四公司业务主要存在于国内主要大的国家工程项目，而且从业务量上我们看出，四公司的主要业务是受国家政策影响非常巨大的，例如西气东疏工程在2003年中占业务总量的三分之一。四公司自己的市场开发中心获得的业务量又非常少量。2003年虽然开始涉及国外市场，但是主动性很弱，虽然四公司意识到国际市场的重要性，但是和国际相同性质的公司相比，还存在一些弊端。而四公司要获得企业可持续性的发展，必须把市场打入到国际市场，而只靠管道局（外部）的提携是不够的，必须靠自己公司（内部）的是主动性的市场开发工作来完成。随着管道市场的国际化趋向，这种要求日益迫切。另外随着输油管道向沙漠、深海、极地的永冻土带伸展，在自然条件恶劣的环境中建设管道会遇到各种技术难题。同时对保护环境、保护野生动植物及维持生态平衡等问题均给以足够的重视。例如，一方面为防止对空气、水体、土壤的污染，解决沿线土壤流失及植物复种等问另一方面关于管道建设对该地区的生态、生物迁移、动物群的习性影响这方面四公司目前尚未达到所需水平。而且海洋业务对四公司来说更是一片空白。
另外，四公司的市场开发仍处于原始阶段，现在虽有市场开发中心，但是中心的现代制度性非常低，市场开发的主动性，市场业务的行销观念落后，没有形成体系的市场营销手段。四公司属于工程服务性企业，其市场营销主要体现在工程的整个过程，重点在前期的取得后期的宣传两个方面。四公司市场信息开发中心虽然下设市场部、商务部、技术部，但是市场信息的获得性和配套性依然很差。应单独设立市场营销中心。
公司应该针对目前国内外市场的横向扩大，和行业市场的纵向深化，建立自己独特的营销中心即市场开发中心。
市场开发中心作为一个独立的机构，负责公司业务的获得，跟踪、和时候分析总结。总之是为公司整体运作服务的先锋。
市场营销中心应该分为：市场分析中心、市场运作中心、市场开发中心，和协调中心四个部门。具体形式如下：
图7 市场营销部门结构图
5.3 综合SHEMMC理论
根据SWOT对四公司外部环境和内部资源的分析，利用本文的SHEMMC理论提出四公司的可持续发展理论。
企业外部环境随着经济发展和全球一体化，行业竞争不断加剧，表现为市场的国际化和业务扩展化,同时企业自身也在竞争的市场环境中不断变化发展。为了实现企业的可持续发展应该使企业内部资源同外部环境进行有效整合，形成SHEMMC整体框架，在非平衡的外部环境中求得发展
图8 综合SHEMMC结构图
以上方法只是根据管道四公司的某些方面的情况和管理学的一部分内容进行分析的，希望能给企业的可持续性发展带来一定的帮助。
企业可持续性发展是一个系统的工程，而且在理论界也是一个崭新的论题。本文只是根据目前理论界的相关阐述和作者的拙见进行了浅显的分析，希望能够起到抛砖引玉的作用。
结 论
企业可持续发展的核心是创新。企业的核心问题是有效益，有效益不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展。伴随着知识经济时代的不断发展，知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等已成为企业发展的动力.没有创新企业就无法在竞争中取得优势，也无法保持企业永继发展的能力。所以，企业可持续发展重点强调的是发展而不增长。无论是企业的生产规模还是企业的市场规模，都存在着一个增长的有限性。增长是一个量的变化，发展是一个质的变化。一个企业不一定变得更大，但一定要变得更好。企业可持续发展追求的是企业竞争能力的提高、不断地创新，而不只是一般意义上的生存。
企业可持续发展、企业创新的具体落实首先在于企业的战略目标上。企业要在对企业未来发展环境的分析和预测基础上，为企业提出总体的战略目标，企业的一切目标都服从于或服务于这个战略目标。
其次，企业可持续发展在于环境的应变性上。成功的企业都有较强的适应环境变化的能力，这些能力是企业对市场信号显示的反应。因此，有人在界定长寿公司时指出：“对周围环境的敏感代表了公司创新与适应的能力，这是长寿公司一大成功要素之一”。企业的适应性还表现在对生态资源利用的适应性，企业如果忽视对生态资源的保护和利用，企业就很难实现可持续发展的目标.
其三，企业可持续发展表现在竞争的优势性上。企业可持续发展与社会、生态系统可持续发展的不同之处是，社会、生态可持续发展要实现的是一种平衡，而企业可持续发展要实现的是在非平衡中求得竞争的优势。企业可持续发展的过程中，必须不断地提高自身的竞争能力和水平，才能实现永续发展目标。
本文通过对四公司的情况，简单论述了笔者的可持续发展理论。本文认为可持续发展理论的制定是在对企业内外部环境分析的基础上，对企业现有资源和外部环境整合基础上提出的。本文利用笔者本人的SHEMMC理论具体阐释了作者对于可持续发展战略的观点。
参考文献
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16 中国管道经营报、人民日报市场报
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18 中国改革论坛http://www.chinareform.org.cn/
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20 Philip Kotler,Gray Armstrong.Principles of Marketing.Prentice Hall,1996
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