新经济时代，企业要生存和发展，除了进行不断的技术知识创新外，还必须吸引和留住人才，对于高新技术企业更是如此。由于我国高新技术企业自身的特殊性，在进行员工激励时，除了用最为传统的薪酬激励外，蕴涵文化底蕴的无“薪”管理在现实生活中运用也越来越广泛了。鉴于此，本文从新经济时代自身的特殊性出发，就无“薪”管理进行了可行性分析，然后对当前我国高新技术企业的无“薪”管理作一个大概的叙述，希望能给相关企业一些思考。   

21世纪，将是人们依靠知识创新和技术创新持续发展的世纪，经济全球化和经济发展将成为本世纪发展的主旋律，知识经济将会大放光彩。在此种情况下，高新技术企业的空前发展也就指日可待了。然而，高新技术企业发展所依托的人才，在21世纪，是否能够吸引和留住就成了决定高新技术企业的关键性因素了。因此，吸引和留住人才成了高新技术企业的头等大事，在此从新经济时代自身特点出发提出无“薪”管理模式，以供参考。

      新经济时代是依托知识创新和知识发展的时代，其特点主要从其物质载体——高新技术企业及其员工的特点体现出来，因而首先必须弄清楚高新技术企业自身的特点及其员工的特点后才能更好的理解新经济时代的特点。

（一）我国高新技术企业的特点

1、企业制度改革，我国高新技术企业大多为民营，论其规模，一般情况为中小型企业或处于起步阶段的新兴公司，相对于国外的一些高新技术企业，其起步较晚，整体实力较弱。

2、规模小，资金少，风险相对较高。科技型企业复杂性较高，其发展前景难以预料，在没有雄厚资金作为后盾的前提下，其风险相对较高。

3、融资困难。由于我国高新技术企业一般规模较小，整体实力较弱，在没有任何资产作为抵押的情况下，一般金融机构不愿意给予贷款；再则，我国的二板市场尚未建立，利用股票债券进行筹资也是不太可能的。

4、企业的发展依赖于企业科技人才的实力和努力程度。企业科技人才作为高新科技企业发展的核心动力，其个人实力及其努力程度事关企业科技产品的含金量的高低及其开发时间的长短，从而直接影响到企业的经济效益。

（二）我国高新技术企业员工的特点

1、教育水平高，工作能力强，需求层次高，对尊重和自我实现等需求追求较多，他们很重视企业给自己创造的发展机会，重视公司对自己的培训，喜欢从事富有挑战性的工作，珍视自身独立性，追求平等和自由，不喜欢别人将思想和做法强加于自己。

2、乐于改变，喜好创新，强调绩效，同时渴望弹性工作时间和称心的工作环境。

3、对知识，对个体和事业的成长有着持续不断的追求，他们需要企业给予他们较多的自主权，以便能够利用有效的工作方式完成上级交给的任务。

4、选择在有利于发挥专业知识的企业工作，对于工作本身给予的物质回报，他们倒不是非常重视。

从以上我国高新技术企业及其员工的特点可以看出，虽然我国高新技术企业的发展受到一定的限制，但其员工自身的特点却在一定程度上降低甚至消除了这种不利因素的影响。尽管是这样，但我们的企业依然需要采取一定的积极措施来吸引和挽留自己的员工，否则企业终将走向倒闭。基如此种原因，那么我们该如何做呢？结合企业自身及其员工特点，对员工进行无“薪”管理也许是再明智不过的举措了。

对进行无“薪”管理的可行性分析，我们可以从理论、管理、和经济三个层面进行阐述。

（一）理论上的可行性

由“人本原理”可知，企业若要想自己的员工创造出巨大的利润来，企业领导层首先应该懂得如何去“爱人”，如何“以人为中心”，想员工之所想，急员工之所急，而提倡无“薪”管理则是以“人本管理”为指导，处处从员工的角度考虑，视员工为企业的主人，因而从理论上讲，提倡无“薪”管理是可行的。

（二） 管理上的可行性

在知识经济时代，企业的成功越来越依赖于员工知识和能力的发挥。作为高新技术企业的员工，其自身特点决定他们崇尚自由，向往挑战，注重自身的发展，实行无“薪”管理正好满足了他们在这方面的需求，因而在管理高新技术企业员工时，实行无在“薪”管理也是可行的。

（三）经济上的可行性。

   在经济全速发展的今天，企业管理者与员工之间实际上是一种委托——代理关系，在这种关系中，委托者与代理者之间的信息是不对称的，代理者占有信息优势，而委托者处于不利地位；再则二者之间在行为目标上也存在着不一致，这就容易造成道德风险和代理人的逆向选择，其损失是非常大的。而对于员工进行无“薪”管理，虽说也要支付一定的成本，但较之道德风险和逆向选择所带来的成本损失，后者就小的多了，因而在经济上实行无“薪”管理也是可行的。

在知识经济时代，人们的需求已不再像以前那样紧盯着企业给付的报酬了，特别是在高新技术里，由于人们在物质上已较为富足了，生活亦相对美满，为了追求更加理想的生活，企业员工也发生了巨大的变化，他们自身的需求已逐步从生存和安全需求转向认同和自我实现的需求了，所以在高新技术企业里实行无“薪”管理实质上是满足不同层次员工的不同需求，从而极大地调动员工的积极性，进而推动企业的整体发展。

再则，在人力资源管理中，薪水和激励似乎有着不可分割的联系，企业付酬，员工干事，天经地义，然而，事实上是这样的吗？当然不是！没有钱是不行的，但金钱却不是万能的，这一点在知识经济的今天体现得尤为突出。有时员工宁愿一直干某一项工作并不是因为这份工作的薪水高，而是因为他们不想失去这份工作带来的福利或是股票期权。但是，假若员工留下仅仅是因为要避免失去应得之物，那这对员工来说哪有激励可言呢？没有激励又哪来激情为公司做贡献呢？最后的结果可能就是“人在曹营心在汉”了，一个企业的员工都这样了，这个企业还有生还的可能性吗？金钱也许会留员工，但是留住他们的智力资本（头脑，精神和心智）则更为重要，所以在这个时候，金钱并不像很多人想象的那样具有无与能及的激励能力，因而在知识经济的今天，高新技术企业的员工是不会肝脑涂地地为自己所在企业尽献光热的，假若把金钱作为决定性的激励因素。

由于我国高新技术企业在发展过程中存在着种种不利因素，因而要想促使企业早日实现腾飞，由以上分析可知，企业必须十分注意资金和员工两方面的问题，筹资方面姑且不谈，只从降低成本的角度看。人工成本位居各项成本之首，要降低人工成本，必须减少员工管理过程中出现的一些无谓支出，但同时必须考虑企业本身对员工本人的激励，基于这两方面的因素，在高新技术企业内实行无“薪”管理，可算上是一石二鸟，再从长远角度看，我国高新技术企业要实现快速发展，实行无“薪”管理是一种必然选择。

               四、 实行无“薪”管理的方式

无“薪”管理实质上是一种隐性的管理方式，它借助一定的管理技巧实现对企业员工的软约束，但是这种约束又不同于一般的企业监管，它与企业监管最大的不同就在于，企业监管是借助一定的企业规则对员工进行硬性管理，企业与员工之间是一种监督与被监督的关系，但无“薪”管理则不同，它是利用一定的管理技巧使企业管理者与员工之间达成一种心理契约，在这层软约束下，企业管理者与员工之间达成一种合作平等互利的关系。因而，较之传统的企业监管，无“薪”管理的优势就大大突现出来了。

由于不同员工的个人需求不一样，所以实行无“薪”管理的方式也应因人而异，无“薪”管理主要包括以下几个方面，接下来将对其进行详细论述。

（一）情感管理

我国高新技术企业自身的特殊性决定了其员工的特殊角色，对于这些特殊的员工，情感的沟通是填平管理者与员工心灵鸿沟的有效工具，它对企业的发展和树立企业良好的形象有着积极的意义，纵观成功企业的经验，很容易看到，在优秀的企业文化氛围中，都是充满着种种积极情感的，积极的情感管理会拉近彼此心灵的距离，也是减少内耗，理顺人际关系的“润滑剂”，在这种情感下，就算是那些惯于恃才傲物、制造麻烦的员工，他们都会“丢盔卸甲”甘心诚服的。

情感管理是强化激励的有效手段，可以从以下几个方面做起：一是尊重员工。根据马斯洛需求层次理论可知，人们不仅仅只有简单的生理和安全方面的需求，还有尊重、认同以及自我实现的需求，因而尊重员工在管理员工过程中是不容忽视的。“尊重”是一种比较高的修养，是由里到外透射的人格，而这种人格是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准。“尊重”给企业带来的好处是多方面的：员工之所以愿意留在企业工作，看的并非只是收入，更重要的是一种工作氛围，特别是对高新技术企业里的高素质人才，更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛，而管理者正是这种气氛的创造者。只有这样，员工才会尽力，才愿与上级、平级以及下级达成良好的合作关系，从而形成有效的工作团队。二是对员工进行有效的表扬。梅琳•凯，作为新时代的管理者，她对员工的有效表扬是众人皆知的。对待员工，她向来是以笑脸相迎，即使她的员工在某些方面做得不尽人意，她也会以表扬的方式让员工乐意地改正。记得一次，她发现一个销售化妆品的女工穿戴不是很整洁，但她并没有批评她，而是笑着对旁边的另外一个女工说：“你今天穿得真漂亮，顾客看了一定会很喜欢的。”站在一旁的那个女工听出其中弦外之音，自那以后她上班之前都会精心将自己打扮一番。由此看来有效表扬的魅力也是无穷的。因此作为高科技企业的管理者，应该时刻把表扬的词句挂在嘴边上，非常注意有心或是无心地去表扬自己的员工，时间一长，就会很惊奇的发现：原来员工在不知不觉中已经变得越来越优秀了。三是在企业内创造家庭般氛围。企业管理者要有一颗始终为企业员工着想的心，时刻不忘自己的员工，让所有员工上班象回家一般。美国通用电器公司前总裁斯通在这方面做得非常不错。1980年1月，斯通到旧金山一家医院探望一名因痢疾住院治疗的女士，但是护士却严守规制就是不让他进去，死缠硬磨还是不行，但“有眼不识泰山”的护士最终还是没有认出斯通，她也不知道他看望的那位女士并非他的家人，而是加利福利亚州销售员哈桑的妻子。后来哈桑知道此事，感动不已，每天工作16小时，为的就是报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地评比中名列前茅。正是这种家庭般氛围的影响，使的通用电器公司的事业蒸蒸日上。

（二）目标管理

   高新技术企业的员工喜欢从事有挑战性的工作，他们乐意在有压力的环境中进行孜孜不倦地追求，假如企业管理者适时给员工分配一些具有挑战性的工作并许诺完成该任务后会给予员工意想不到的报酬，当然报酬方式可由员工自行选择，不过制定目标任务时必须注意：1、结合实际，科学地制定目标；2、与此同时还必须制定目标管理计划，在员工执行任务过程中时刻注意询问其工作中存在的问题并提供帮助。当然有了这些还不够，等员工任务完成后，管理者还应该对员工的工作成果进行检查和评价，在此过程中，管理者应该用一种探讨的口吻并且在话语里始终洋溢着热情，使员工感到虽然自己错了，但是自己还是有能力改正的。在他们做得很好的情况下，使他们有理由相信他们可以做得更好。

（三）参与管理

高新技术企业的员工崇尚自由，追求独立，因而在工作中，不喜欢被约束，在此基础上，管理者给予他们适度的自主权应该是比较明智的。当然，对于一些员工来说适度的自主权也许任不能满足他们的需求，以一种主人翁的姿态参与到实际管理中去相对于他们也许更为合适。也许有些管理者就会认为这样会弱化自身的职能，其实不然。员工的参与不仅不会弱化管理者的职能，相反在一定程度上还减轻了管理者的工作任务，再则群策群力更有利于提高管理者的管理水平和质量。再从员工角度来看，他们的参与同时也满足了他们自我管理的心理需求，何乐而不为呢？不过要使员工真正地参与到管理中去必须注意：1、在规章制度中对员工参与的权利做出规定，使员工在心理上感到名正言顺；2、尽量保持组织结构扁平化，这样有利于管理者与员工进行有效的交流与沟通，从而提高员工参与管理的质量和水平，进而使员工从中得到更大的激励。

（四）绩效管理

员工最注重的莫过于每年年终人力资源部门对自己的绩效考评，每到年终，总会出现“几家欢喜几家愁”的局面，为了避免这种局面的出现，再则从激励员工的角度来看，企业管理者应该注意绩效管理的每一个过程。首先，应该明确绩效管理的目标，为了使员工能更好地完成目标任务，提倡员工参与目标任务的制定，以及员工与管理者在整个绩效管理过程中的有效沟通，让员工有动力、有意愿接受目标，并且作出目标承诺；其次，制定公平公开的绩效评价机制和奖励机制，并且建立员工监督考评机制，确保在考评过程中做到一视同仁；再次，管理者与员工之间建立一种绩效契约，尽量帮助员工达到最高绩效，并确保员工个人目标与公司目标实现有机统一。最后，建立有效的反馈机制并依据结果对员工日常行为进行指导。

（五）提高工作与工作环境的质量

工作质量与工作环境的质量在一定程度上影响着企业员工的工作效率,因而进行企业的无“薪”管理过程中,提高工作与工作环境质量也是不容忽视的.。要改善和提高企业员工的工作与工作环境质量,可以从下面三个方面着手:

一、工作丰富化 。工作丰富化即要给企业员工自由度与工作责任感,以充分调动和发挥员工自身的积极性与创造性,从而实现工作的高效率。要实现工作丰富化可参考以下方法:

(1)    增强工作挑战性。一定挑战性的工作不仅有利于企业组织的发展,更能使员工充满自豪感与成就感，激发他们的积极性和进取精神。

(2)    给员工更多的自主权。事实证明,对工作支配权越大,员工的主动性与积极性就越高,因而在一定限度范围内,可以适度允许员工自行安排工作,管理者只要指导监督好就行了。

(3)    工作反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工,了解自己的工作绩效是形成员工工作满足感的重要层次。如果一个员工看不到自己的劳动成果,就很难达到高层次的满足感.

      二、建立弹性工作制。 弹性工作制是指在固定工作时间长度的前提下,灵活地选择工作的具体时间和工作方式.弹性工作制并非适用于企业所以员工,一般多用于管理人员和科研人员.其具体形式有以下五种:

(1)    改变传统上下班时间。在每周工作时间不变的情况下允许员工自身灵活安排上下班时间，早来早走，迟来迟走。

(2)    缩短每周工作天数 ，即只要保证每周40工时即可,至于是否一周要上五天班由员工自定。

(3)    弹性工作时间。公司只规定每天工作总时间数,每周五天,共40小时,上下班,午休,午餐时间自定,但每天核心时间(因公司而异)必须出勤。

(4)      弹性工作日 ，在弹性工作时间基础上,每周有一天的工作时间可以少于8小时.如前4天总计已达34小时,最后一天工作则为6小时。

(5)    成果中心制，即只考虑其工作成果,不规定具体时间,只要在所要求的期限内按质按量完成任务即可。

三、改善工作环境 。这不仅是提供物质条件使员工更有效率地进行工作,更重要的是能够激励员工,提升士气,给员工提供一种较为宽松的自主管理的工作环境,有利于企业员工的创新发挥.作为新经济时代的员工更喜欢工作的自由刺激以及更具张力的工作环境.企业应尽可能的体现他们的这种自主意愿,在创造性经济中,公司能够做且最明智的事情,就是创造一种留得住优秀人才的环境。

（六）为员工提供发展的机会

在新的竞争环境下,企业内的知识型员工的需求往往处在较高的层次.他们往往更在意自身价值地实现,并强烈期望得到社会的认可.他们并不满足于被动地完成一般性事务,而是尽力追求完美的结果.因此,他们更热衷于具有挑战性的工作,渴望展现自我价值.所以,为员工提供学习,培训的机会,重视员工个体成长和事业发展,就成了企业对员工的最大激励.

      为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,使其具备一种终身就业能力.现在的知识型员工都比较好学上进,关心他们的成长,他们就会以成长的业绩来回报公司.因而企业管理者应十分注意在可能的情况下,对企业员工多做培训,条件允许情况下,还可以将员工送出培训.同时,要充分了解员工的个人需求和职业发展意图,为其提供富有挑战性的发展机会,创造开拓发展的最大空间,包括授权管理和内部提升.即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权,提供适合其要求的上升道路.让知识型员工能够随企业的成长及贡献获得公平的职位升迁或是创造新事业的机会,让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途,从而激发优秀人才的雄心 。

                  五  结束语

新经济时代,企业之间的竞争,知识的创造、利用与增值以及资源的合理配置,最终要靠知识的载体——知识型人才来实现.因而,对知识型员工的管理就事关重大了.从我国高新技术企业自身的特点出发,要实现对知识型员工的良性管理,建立无薪管理模式就具有实在意义了，愿我们的企业管理者对此能够引起足够的重视,从而实现企业员工的高效工作,进而推动我过高新技术企业的全面发展。

参考文献：

1、    顾英华：《无“薪”激励的有心操作》，载《企业改革与管理》，2004年第6期。

2、    李锡元：《中国古代激励思想与现代企业管理》，载《管理科学》，2004年第1期。

3、    尚  思：《特殊员工的特殊管理》，载《企业改革与管理》，2004年第4期。

4、    甘培强：《新经济时代的留才策略》，载《人才管理》，2004年第1期。

5、    冉  军：《心理契约效能的提升方式》，载《企业改革与管理》，2004年第2期。

6、    刘爱东：《全面薪酬体系初探》，载《中国人力资源开发》，2004年第3期。

7、    刘缃丽：《美国企业薪酬制度新框架》，载《科学决策月刊》，2004年的第5期。

8、    徐  静：《IT企业吸引与留住人才的基本对策》，载《济南交通高等专科学校学报》2002年第10卷第1期。

9、    章达发：《人力资源管理》，厦门大学出版社，2003年8。

10、              奚玉芹、金水红：《企业薪酬与绩效管理设计》，机械工业出版社，2004年2月。

11、    徐震宇：《如何进行企业文化建设》，北京大学出版社，2003年12月。

12、    辜胜阻：《高技术产业经济研究》，武汉大学出版社，2003年12月。

13、    陈红、王景波：《如何留住人才》，北京出版社，2003年12月。

14、    杨学莹：《如何用人》，北京出版社，2003年12月。

15、    李剑峰等人：《人力资源管理十大误区》，中国经济出版社，2004年1月。

16、    徐哲一、武一川：《人事管理10课堂》，广东经济出版社，2004年4月。

17、    约翰·W·纽斯特罗姆、基斯·戴维斯：《组织行为学（第十版）》，经济科学出版社，2000年4月。