如果把1979年10月成立的中国国际信托投资公司视作中国首家真正意义上的跨国公司，那么中国跨国公司的成长则与中国的改革开放同步。事实上中国当初设立中信的目的就是把它作为改革开放的“窗口”，而中信的首任掌门人荣毅仁也是当时中国最具国际眼光的企业家之一。人们注意到，经过25年的发展，中信已成为业务遍及全球的综合性跨国财团。 

与中信差不多时间走向世界的还有中国化工进出口总公司、首钢集团公司、中远集团以及中国银行等。作为中国的第一批跨国公司，它们在初涉国际赛场时尽管还显得相当稚嫩，甚至离不开政府的支持，但经过这些年的风吹雨打它们已逐步熟悉国际竞争规则，表现也可圈可点。如20年前在国际航运市场上还只是三流选手的中远如今已是世界最大的船东之一，“COSCO”（中远的英文缩写）在全球都是一个令同行尊敬的标志；而业务主要面向海外的中国银行虽然与花旗、汇丰等世界顶级银行相比还有较大差距，但中银在与这些高手的同台竞技中已经学到了不少东西，正稳步向世界一流商业银行迈进。

      就在第一批跨国公司不断发展壮大的同时，新一批的中国跨国公司也开始在国际舞台上崭露头角。十几年前还名不见经传的海尔集团，在张瑞敏的领导下，迅速发展成为中国家电第一品牌，并于1998年开始重点实施国际化发展战略，目前已在美国、意大利等国建有13个生产工厂、18个贸易中心，全球年营业额近100亿美元，在白色家电领域排名世界第五。但胸怀大志的张瑞敏并不满足于在家电领域精耕细作，他还把触角伸向自己并不熟悉的行业，力图将海尔打造成类似GE那样的全能高手。而另一知名家电企业TCL，其领导人李东生同样是一位抱负远大的企业家，不过他与张瑞敏“先难后易”的海外经营思维不同，他把跨国经营的第一站放在东南亚，在取得了初步的成功之后，李东生迅速把眼光投向欧美市场，收购德国的老牌家电企业施耐德便是进军欧美市场的关键一步。至于中国的三大石油巨头——中石油、中石化、中海油近年来更是在国外攻城略地，出手动辄几亿美元乃至数十亿美元。

      以上列举的仅仅是近年来在国际市场上初露锋芒的中国跨国公司的一部分。据联合国贸发会议的一份报告，中国在从加工制造到金融贸易乃至信息技术等众多领域都有一批跨国公司，它们当中有的已是进入世界500强的世界级企业，有的虽然离世界500强尚有一段距离，但长势喜人，在不久的将来有望跻身世界一流企业。此外，还有一大批目前规模还较小，但已具有一定国际竞争力的中国公司，它们尽管暂时还不具备抗衡世界巨头的实力，但它们惊人的扩张速度已经令这些世界级同行感到后生可畏。

 

 

      其实，从经济发展史的角度来看，中国跨国公司的涌现既是中国经济崛起的必然结果，又是中国走向世界经济强国的内在要求。

      翻开工业革命以来的历史，会发现，当一国崛起为世界经济强国时，必然出现一批具有国际竞争力的大企业，如德国在19世纪末成为世界经济新贵时，就涌现了西门子、巴斯夫、拜耳、克虏伯等一大批世界级企业。同样，当美国在20世纪上半叶开始主导世界经济时，通用汽车、通用电气、福特、杜邦、IBM等业界巨子便应用而生了。类似的情形还出现在战后的日本。所以经济学家把跨国公司的出现以及在战后获得的巨大发展视为“同蒸汽机、电力和汽车的应用推广一样，是现代经济史上的一件重大事件”。的确，在经济日益全球化的今天，跨国公司在某种意义上已是世界经济的主宰，无论是产业的发展，技术的创新还是贸易与投资的进行离开跨国公司都是不可想象的。目前，跨国公司的年产值已占到世界总产值的40%，它们控制着60%的国际贸易，90%以上的海外直接投资以及80%以上的新技术、新工艺和专利权。

      跨国公司还是母国实力的象征以及母国利益的代言人。今天，判断一国是不是世界经济强国，在一定程度上主要看该国是否拥有以及拥有多少世界级的跨国公司。美国对许多发展中国家的经济控制在一定程度上就是通过其遍布世界的富可敌国的跨国公司来实现的。可见，一国如果没有自己的跨国公司，那么在国际分工、资源配置和财富分配等方面必然受制于人，在国际经济事务中就很难有发言权，甚至国家经济主权也保不住。

      中国目前虽是世界第六经济大国，但还不是世界经济强国，这在相当程度上是因为中国还没有一大批世界级的跨国公司。如果以进入全球500强作为世界级企业的划分标准的话，我们会发现中国拥有的世界级跨国公司的数量与美国和日本相比是微不足道的。在全球500强企业中，美国占了1/3强，日本约占1/4，中国大约只占1/50，而中国的GDP则相当于美国的1/8，日本的1/4。可见，中国拥有的世界级企业与中国的经济总量是不相称的。

      那么，中国应该拥有多少世界级跨国公司才能支撑起中国作为世界经济强国的地位？保守估计，这一数量至少应与中国经济占世界经济总量的比重相一致，即，如果中国经济占世界经济总量的5%，则中国至少应拥有25家进入世界500强的跨国公司。

 

 

      严格意义上说，中国迄今还没有一家具有一流竞争力的世界级跨国公司。真正意义上的跨国公司是指能在全球范围内对资源进行最佳配置的企业，而中国目前的顶级企业中无论是已进入世界500强的中银、中石化，还是近年来表现抢眼的海尔、联想、TCL和华为，它们都还没有强大到可以在全球配置资源的程度。李东生就曾坦率地承认，TCL只是从业务结构来看具备了跨国公司的雏形，还远不是真正意义上的跨国公司。在TCL的产品结构中真正自有品牌的比例不足30%，超过70%还是扮演供应链制造商的角色。在世界大部分地区，TCL的市场竞争力都还没有真正建立起来。如在德国，尽管TCL已经收购了施耐德，但仍找不到一流的德国人为TCL服务。为什么？用李东生的话来说，是因为TCL的知名度还不够，无法在德国取得最佳的资源配置。

      品牌差距 这是中国的优秀企业与世界级同行的最大差距，也是短期内无法缩小的差距。中国的许多优秀企业无论在国内表现多么卓越，出了国门以后可能什么也不是。因为你不是世界名牌，世界名牌的形成既需要产品的品质保证，更需要文化的积淀。按照张瑞敏的理解，世界名牌还指在不同的国家和地区所建立的本土化的名牌的综合。而绝大多数跨国经营的中国企业都没有做到这一点。所以在国际市场上经常可以看到，同样是一双做工与质地差不多的皮鞋，中国品牌的可能只卖到20美元，而意大利产的就要卖200美元甚至500美元。再以葡萄酒为例，就连一些法国葡萄酒专家也承认，中国的百年品牌张裕酒味独特，在品质上并不比法国的差，但在法国许多城市的酒廊、商场里张裕的售价只能是人家的零头。所以在2002年于北京举行的“2002中国名牌论坛”上，张裕等16家中国知名企业共同签署了《北京宣言》，向全国企业发出倡议：向世界名牌进军！外界据此评论这是饱受质优价廉之苦的中国优秀企业振兴自身品牌的一次集体宣誓。但客观地说，以中国品牌的实力，要在短期内挤进相对稳定而又具排外性的世界名牌阵营绝非易事。所以，无论是咄咄逼人的海尔、胸怀大志的联想，还是技艺精湛的张裕以及相对成熟的青岛啤酒，它们在步入世界名牌的殿堂之前恐怕还有相当一段路要走。

      技术差距 品牌的差距只是中国跨国公司与世界级跨国公司的差距之一。技术上的差距同样是阻碍中国企业迈向世界豪门的瓶颈。尽管见多识广的张瑞敏认为企业的核心竞争力并非指核心技术和核心产品，而是企业拥有客户资源的多少。但对于一个致力于使自己领导的企业成为世界级企业的中国企业家来说，如果不重视核心技术的培养，恐怕很难掌握更多的客户资源。也许有人要说没有核心技术的戴尔不是照样取得了巨大成功了吗？但谁又能保证戴尔模式能在电脑以外的其他领域都能取得成功呢？谁又能保证戴尔会久盛不衰呢？事实上，在生物技术、精密仪器、航空制造、软件等众多领域，如果没有核心技术企业要想取得长期成功简直是痴人说梦，否则强生、辉瑞、微软、英特尔、波音、空客就不必每年花费数亿乃至数十亿美元搞技术开发了。

      即便是在技术平台相对较低的家电行业，索尼、西门子、松下、飞利浦、三星等顶级企业每年的技术投入也有数亿美元甚至更多。这是因为核心技术是很难买得到或者说是根本买不到的，就像客户资源同样是拿钱也买不到的一样。而微软、英特尔、波音、空客等世界级巨头之所以笑傲全球，关键就在于它们在其经营领域里构筑了一道别人难以逾越的技术与标准壁垒。微软、英特尔有时甚至霸道到消费者必须被动接受它们的产品的地步。这就是超级企业的厉害之处。当然这也不是强调“技术唯上”，不考虑市场的有效需求而盲目追求技术超前的企业同样很难取得商业成功，就像铱星公司的黯然破产一样。

再来看看中国的许多优秀企业，它们在技术上多数尚处于引进和消化国外技术基础上的创新阶段，加上受研发投入水平的限制，因此绝大多数中国企业在技术上都没有摆脱对国外的依赖，核心技术中真正拥有自主知识产权的企业凤毛麟角，而采用国外的技术标准必须交纳一笔数额不菲的技术转让与专利费。但现在又出现了这样一种情况：一些欧美的企业为了保护自己的市场而不愿卖给中国企业专利使用权。在他们看来中国产品由于成本很低，即使加上专利费，市场售价仍比欧美的低，仍然具有极强的竞争力，所以他们干脆不给中国企业专利使用权。不仅如此，他们还在中国申请专利，致使中国企业不但进不了对方的市场，就连本土市场也保不住。所以为了摆脱套在头上的紧箍咒，近年来已有一些中国企业在政府的支持下开始尝试制定中国的技术标准，最终目标是要成为被世界其他国家接受的标准。人们注意到，大唐电信、比亚迪等企业在这方面的最新努力已经使国外同行惊呼：“中国将从技术的接收者变成技术的发明者。”当然，从世界的技术格局以及中国企业的技术实力来看，不少中国企业的努力最终可能竹篮打水。美通公司的总裁王维嘉就曾断言，中国在短期内根本不具备在全世界参与大规模的主流标准制定的资格。但不管成败如何中国企业的这种举动本身就具有很强的战略意义。

      管理差距 除了品牌与技术上的差距以外，管理的落后也是制约中国跨国公司走向卓越的重要因素。毕博管理咨询公司大中华区总裁黄辉认为，今天，跨国公司之间的竞争实际上是管理模式的竞争。后起之秀戴尔之所以能够打败惠普、IBM等老资格的电脑巨头，靠的就是它领先一步的管理。北京锡恩管理顾问公司的姜汝祥将戴尔的核心竞争力归纳为能为客户提供最优秀的解决方案，戴尔知道自己不可能拥有英特尔或微软那样的绝顶技术，它只能在服务上动脑筋，戴尔于是将客户区分为不同的细分市场，然后针对不同的客户采取不同的竞争战略，从而一步步地将客户从对手那里夺过来。而大多数中国企业目前尚处于在管理上与国际接轨的阶段。总部设在香港的“里昂证券新兴市场公司”和“亚洲企业管理协会”不久前对380家亚洲公司的内部管理进行调查，该项调查根据企业规章制度的标准和实施情况、管理环境、落实国际会计标准程度、制度机制和公司管理文化等因素给亚洲国家的企业评分，结果显示中国企业排名倒数第三，不仅落后于韩国和新加坡，就是与印度相比也有相当一段距离。其中两国软件企业的差距就是一个典型的例子，毕博管理咨询公司大中华区总裁黄辉在比较了中国与印度的软件企业后发现，中国软件企业的主要差距不在技术，而在于管理，在于中国企业在管理上没有达到国际市场上的要求，因而缺乏国际竞争力。

      所以华力集团董事长汪力成在谈到中国企业的国际化道路时，认为中国企业国际化过程中面临的最大问题，是中国企业尚没有能力管理好跨地区、跨国、跨文化、跨民族的员工团队和企业。的确，尽管你在国内的经营已经非常优秀了，并不能保证你在世界其他地方也同样优秀，两者是不能进行简单平易的。这当中经营方式和管理方面的适应性最重要。而欧美和日本等国的跨国公司在这方面已经建立了一套相当成熟的管理体系，来避免国际化过程中出现的“水土不服”问题。如它们在中国市场上取得成功的一个重要因素就是十分强调本土化，也就是中国化，摩托罗拉就一直倡导要做一个“中国好公民”、东芝也希望要把东芝（中国）建成一个扎根中国的中国企业，而不是被中国人看成是日本企业。不过这种看起来似乎十分简单的“本土化”战略真正实施起来却殊为不易，它不仅需要企业建立一套制度化的管理系统，还需要一大批具有跨国家和跨文化管理能力的全球化经理人来实施。而这种国际化的人力资源恰恰是中国跨国公司目前最欠缺的。 

      中国跨国公司在管理上的差距还表现为忽视对企业持续竞争优势的打造。与国际同行相比，中国企业最大的竞争优势在于成本低。而且这种杀伤力极强的竞争利器确实为中国企业赢得了许多“世界第一”，格兰仕的狂飙突进就是最好的例子。但是这种低成本的竞争恐怕很难为中国企业赢得持续的竞争优势。因为随着中国经济的不断发展，劳动力成本也在逐渐上升，中国企业不可能一直享有这种低成本优势。不过，中国企业的真正危机恐怕还不在于此，而在于忽视对企业持续竞争优势的培育。众所周知，一个成熟的跨国公司必须重视建立与比较竞争优势相匹配的核心竞争力，也就是说你既要重视巩固和发展现有的核心业务，甚至应该把已有的竞争优势发挥到极致，但更要重视建立能确保自己在今后10年乃至20年的市场竞争中处于领先地位的新业务，这样企业才能在吐故纳新中保持永续发展。但就中国企业的现状来看，还没有多少企业真正把开辟前瞻性的业务作为打造持续竞争优势的头等大事来抓，不少企业往往是在现有业务已经不能支持企业发展的情况下，才开始下决心开辟前瞻性的业务；但此时他们的世界级同行恐怕早已在这些业务领域筑起了一道难以逾越的高墙。

 

 

      可以说，中国跨国公司与世界级同行之间的差距是全方位的，正如中国海军实力与全球性海军——美国海军的实力差距是全方位的一样。但差距并不可怕，只要能找到合适的赶超战略，制定科学的蛙跳战术是完全可以缩小这种差距的。让我们来简要地分析中国海军的发展战略，也许能给中国跨国公司一些启发：长期以来，中国海军一直是一支规模庞大但活动范围局限在近海的防御性力量，缺乏远程投射能力是这支海军的致命弱点，尽管她已完成了首次环球航行。中国军方深知，在可预见的将来中国海军都将只是一支积极的防御性的力量，不仅无法撼动美国海军的世界霸主地位，就是与近邻日本的海军相比也有不小的差距；而对中国这样的大国来说，没有一支可靠的能够遂行远洋作战的蓝水海军是不可想象的。但以中国的经济与技术实力，短期内又不可能实现全面突破，基于上述情况，中国海军制定了对外开放与局部突破的发展战略，一方面加强与国外同行的交流和合作，积极从友好国家引进先进技术与装备，另一方面集中优势资源，瞄准世界先进水平，加大对部分关键领域的投入，力争实现局部突破，事实证明，中国海军的这种发展战略是相当务实而富有成效的。

      同样，对中国跨国公司来说，一方面要重视学习与借鉴国际上跨国公司的经验与模式，另一方面也要有清醒的独特的发展思路。GE模式、戴尔模式乃至沃尔玛模式对中国企业来说也许永远都是不可复制的标本，中国企业必须走出自己的跨国公司之路，就像中国海军正在发展的下一代驱逐舰一样，它不是对西方国家和俄罗斯的现行装备的简单克隆，而是融合了西方的设计理念和技术特点以及俄罗斯的舰体风格，并在此基础上有所创新，这样就既有了先进性又不乏中国特色。

也许这种发展模式才是中国跨国公司应该借鉴的。

      当然实现局部突破仅仅是中国跨国公司迈向成熟的第一步，对致力于成为世界一流高手的中国企业来说，不仅要让竞争对手感到不安，更要赢得竞争对手的尊敬，成为市场常青树，否则只是昙花一现。这就好比一支足球队，如果没有深厚的技战术素养，没有坚强的意志品质，没有高超的指挥艺术，仅凭一时的超水平发挥也许能够赢得一、两场比赛，甚至可以打败世界冠军，但它终究是一支让人无法尊敬的滥队。