改革开放以来，中国已经有一大批大型企业在原来的国有经济单位中脱颖而出，改组为公司制企业。这些企业需要采取什么样的经营战略，选用什么样的组织结构，以及它们的总部要具有什么样的功能，才能真正建设成为具有国际竞争力的企业，是一个使许多企业家感到困惑、正在费心探究的问题。本书就是一篇由一位大型国有企业的著名领导人秦晓博士撰写的深入讨论上述重大问题的博士论文。
 
　　秦晓博士1986年加盟中国国际信托投资公司(简称中信，CITIC)以后，历任子公司和总公司的高层主管，对中信公司创业的曲折历程，以及它在经营战略上和组织结构上的问题，诸如过度的多元化战略，松散的多级法人制结构等等了如指掌；而且在1995年担任中信总经理以后，亲身进行了被称为“公司内部管理体制改革”，即完善公司组织结构的操作。对于具有这样经历的作者来说，只要对自己亲身经历过的历史事件作简单的归纳，就能写出引人入胜，且有一定管理学水平的论著。但是，秦晓博士似乎没有满足于对经验材料的这种浅层归纳，而是充分运用他在剑桥大学攻读博士学位期间掌握的经济学分析工具，以中信公司的实际为背景，对决定现代企业结构的主要因素进行全面的清理，并在理清这些变量之间的相互关系的基础上建立起自己的理论模型，即“替代函数”模型，用以作为分析有问题的总的理论框架，对中信公司做了深刻的剖析。我认为，这篇论文的最主要优点，在于突破了以生产函数来解释企业战略和结构的老套路，把交易成本，或者更具体地说，把因运用“看得见的手”而发生的组织交易成本替代因运用“看不见的手”而发生的市场交易成本所产生的效益引入模型，以之作为基本的分析手段。这种探索对于把关于大企业多元化扩张过程中组织结构变化的讨论提到更高的理论平台上来进行，具有十分重要的意义。
 
　　按照我的理解，本论文的基本假说可以这样来表述：企业规模的扩大，意味着由企业家“看得见的手”进行的资源配置取代了由市场“看不见的手”进行的资源配置；这种替代，是由现代大公司总部实施的；而这种替代的范围和实际效果，即“替代净效益”，又取决于由(1)企业发展战略和(2)内部资源配置和协调这两个核心的自变量以及其他辅助性的自变量。在这种分析的基础上，建立了以下的“替代模型”：
 
　　Y=F(X1X2…X1)
 
　　其中，Y代表企业组织对市场替代的净效益，X1代表公司战略，X2代表内部资源配置和协调，如此等等。大企业总部的基本功能，就是对X1…X1的主要变量实施控制。
 
　　显然，这一模型所提出的问题，涉及管理科学和经济理论对大型企业的战略、结构和总部功能研究的全部历史。为了更深入地探讨模型中各变量间的关系，需要对这一历史过程作一简单的回顾。
 
　　如同我们所知道的，对于大型工商业企业研究的开创者，是杰出的企业史大师钱德勒(Alfred D．Chandler Jr．)。他在1962年出版的巨著《战略与结构：美国工业企业史的若干篇章》中，通过杜邦公司(Du Pont)、通用汽车公司(General Motors)、新泽西标准石油公司(Standard Oil)和西尔斯一罗巴克公司(Sears Roebuck)四个企业的个案，按照“结构跟随战略”的思路，分析这些大型工商企业的多元化经营战略怎样决定了它们都要采用多事业部制型(Multidivional=Form，简称M=Form)组织结构；并且由此论证了所谓“钱德勒模式”(即适度多元化扩张战略加多事业部结构)的优势。由于在多事业部的公司中，一方面给予了各事业部很大的综合经营自主权，另一方面公司的总办公室(General Office，又称Corporate Headquarters，即本论文所说的公司总部)又能有力地协调各事业部的活动，使之指向公司的整体战略目标，就能大大提高公司的整体绩效。从这方面看，钱德勒的《战略与结构》一书也是论述大型工商业公司总部功能的经典文献。
 
　　美国大型工商企业产生于19世纪的最后25年。当时，许多美国企业采取了多元化的战略，进入相邻的、甚至远距离的市场，以便利用由规模经济和范围经济所带来的优势，做强做大。到了19世纪末、20世纪初，一些企业通过纵向一体化，不但实现了大规模生产(mass production)，而且把大规模流通(mass distribution)也整合到自己的经营过程中，于是出现了一批业务多元化的大型工商企业。
 
　　20世纪初期美国业务多元化的大型工商业公司有两种基本的组织形态：一部分企业保持着小规模企业原有的依靠职能部门进行集中管理的结构，即后来被经济学家称为单一型(Unitary Form，简称U-form)组织结构。这类企业的典型代表是杜邦公司。另一类企业、特别是那些靠横向兼并组合而成的企业，则往往经过同业协会、卡特尔等“松散联合”，逐步达到控股公司式的“紧密联合”，形成各子公司有很大独立性和自主权的企业集团(conglomerate)，即后来被经济学家称为控股型(Holding Form，简称H-Form)组织结构。这类企业的典型代表，是通用汽车公司。但是，这两种组织结构都存在很大的缺陷，需要创造更有效率的企业组织结构来加以取代。
 
　　《战略与结构》一书用它的主要篇幅讲述了单一型(U-Form)和控股型(H-Form)结构的大型企业由于各自不同的原因殊途同归地演进为多事业部型(M-Form)企业的故事。
 
　　U-Form企业的特点，是依靠总部的采购、营销、财务等职能部门直接控制各业务单元。因此，决策权力过分集中于总部，而总部的执行委员会又往往只是各职能部门负责人讨价还价、达成交易的俱乐部。在公司规模日益扩大，使决策难于正确和及时，协调各种职能部门工作的成本也很高。这样，在杜邦公司这类U-Form结构的企业，就需要按照产品类别或者营业地区组建事业部(Divisions)，授予事业部领导人在本事业部业务范围内协调各职能部门的工作、组织产品开发和生产、进行产品营销的全权，同时对盈利负责。由于M-Form企业是由集权的U-Form通过分权改革演化而成，所以M-Form结构在美国又被通称为“分权结构”(Decentralized Structure)。
 
　　H-Form结构的主要缺陷，正好与U-Form结构相反，在于决策权过分分散。通用汽车公司的创办人杜兰特(William C．Durant)在1908年成立通用汽车公司。他用收购独立小企业的办法来实现汽车品种多元化和企业规模扩张战略。独立的小公司被兼并过来以后，仍然保持着很大的独立性和自主权，而公司总部只是包括杜兰特的两三个私人助理的办公室，其协调全公司投资和生产活动的能力几近于无。特别是在1920年的经济危机爆发以后，整个公司陷入一片混乱。正像钱德勒所描绘的那样，分公司和子公司的经理对于本单位的资金可以全权控制，既可以外借资金，也可以签单购买原料和设备；没有人会检查他们如何花费他们所获得的资金或他们购买什么样的原料；同时，各子公司不顾市场萎缩的实际状况继续扩大生产，导致存货大幅度上升。而面对着这种情况，杜兰特“完全不能够使事情得到控制”。危机导致公司被杜邦财团和摩根财团所接管。新的所有者决定改弦更张，他们任命了麻省理工学院(MIT)毕业的企业家斯隆(Alfred Sloan，Jr．)担任新的领导人，从此开始了通用汽车公司的组织创新。创新的主要内容，是把原来具有财务独立性的子公司改组为实行“收支两条线”，只是核算利润而没有利润处置权的事业部。与此同时，公司从无到有地创建了总办公室，用以取代杜兰特的极小的私人总部。总办公室包括许多握有很大权力的高级主管，以及庞大的咨询人员和财务人员班子，去整合和协调各事业部的活动。
 
　　这样，杜邦公司和通用汽车公司各自从自己的需要出发进行组织结构创新，却达到了一个共同的结构模式，即多事业部型(M-Form)结构。钱德勒认为，“企业管理决策一般可分为两种类型：一种是战略决策——它针对现有资源的长期配置和新资源的开发，以保证公司未来可以持续健康地发展。另一种是战术决策——它更多地是保证已经配置完成的现有资源得到高效率而月．稳定的利用。”他总结说，M-Form“结构成功的基本原因在于：它把负责整个企业命运的高层执行人员从日常活动中解脱出来，使他们有时间、信息，甚至心理上的责任感去制定长期规划和进行评估；同时，把日常管理的责任和必要的权力交给多职能的自治事业部的总经理。”
 
　　M-Form企业的战略决策和协调功能，是由公司总部执行的。钱德勒1991年一篇专门讨论20世纪60年代后兴起的多业务企业(Muhibusiness Firm)总部功能的新经验的论文中指出，大公司总部执行官员的作用，是执行两项互相紧密关联的功能：一个是“企业家的(Entrepreneurial)或价值创造的”功能。这就是决定企业战略，并运用企业的管理技能，设备和资本，以及配置企业拥有的资源，去实施这些战略。另一个是“行政性的(Administrative)或防止亏损的”功能。这就是监测各运营分部的绩效，控制它们对分配给自己的资源的运用，并在必要时重新规定它们的产品范围以便企业的组织能力持续地得到有效利用.
 
　　向相关领域扩展的适度多元化战略被一些管理学者称为“钱德勒模式”。他们认为运用这种模式，“公司可以通过规模经济和多元化，从资源的充分利用方面获得效率，并可以通过多事业部结构的运营分权化来处理由此产生的复杂问题。”正因为如此，早在第二次世界大战以前，大部分美国大公司已经采取了M-Form的组织结构，而到了20世纪的90年代，法国、德国和英国的大公司也基本上实行了事业部化。
 
　　虽然钱德勒对大企业的组织结构变迁及其动因作出了清晰的梳理和精辟的分析，但作为一位历史学家，他集中注意于实践而非理论说明。对于企业组织结构作出理论说明的经济学家，首推威廉姆森(Oliver E．Williamson)。
 
　　威廉姆森不但与其他交易费用经济学家一样，用节约交易费用解释把原来在市场上进行的交易“内化”到企业中来的原因，而且用节约交易成本来解释企业选取不同的组织结构的原因。他说，“造成组织结构差别的主要原因是为了节省交易成本。”
 
　　在比较U-Form、H-Form和M-Form这三种基本的企业组织结构的时候，威廉姆森引入了三个概念来分析不同的组织结构对交易成本的影响，这三个概念是：有限理性(Bounded Rationalit，信息的局限性)、机会主义行为(Opportunism)和资产专用性(Asset Specificity)。
 
　　例如，他在分析U-Form结构的弱点时指出：
 
　　“用交易成本经济学的概念来说，就是一旦各职能部门(营销部门、工程部门和生产部门)为实现这些子目标而显露出一定的机会主义倾向时，不堪沟通重负的U型结构也就达到了其理性的尽头。”他在论述从U-Form向M-Form转化的动因时，同样也是从降低交易成本讲起的。他说：
 
　　从U-Form向M-Form的转变，首先“使决策更趋于合理，U-Form结构所特有的那种职能交叉、权责不明的做法，现在已经被强调准自治和互相分设的M-Form结构所取代。其结果是各事业部都具有明确的目标，也节省了信息成本。”
 
　　而在分析H-Form的缺陷时，他是这样说的：
 
　　“在H-Form企业可能会有以下几种机会主义形式：首先，子公司不愿把赚来的资源返还给总部，而是利用‘近水楼台’之便搞‘过度投资’。另外，由于第二反馈回路评价业绩的能力有限，其成本就可能节节上升。最后一点就是普莱特所说的，很容易形成杜兰特掌权时代通用汽车公司中的那种帮派决策问题。”
 
　　在威廉姆森看来，M-Form的结构创新的意义在于：“它既能在有限理性的范围内节省了成本，又能弱化机会主义倾向。特别是高层领导不必再穷于应付日常经营决策、而改由各部门负责这一条，大大减轻了信息沟通的重负。但战略决策权还留在总办公室手中，这就减少厂资源配置过程中的派系之争。而且，总办公室掌握了内部审计和控制的技术，也有利于克服信息沟通的阻力，使它能够更有效地控制经营部门。”
 
　　信息机制的改善使“总办公室得到了完善；它把企业的目标置于各职能部门的行为之上，监督各事业部的业绩，资源配置向价值更高的用途倾斜，并且在内部激励与控制手段上也拉开了差别。”
 
　　不过，威廉姆森的老师钱德勒并不认同这种交易费用经济学的说明。他在1992年一篇文章中说，“我和威廉姆森的基本区别在于，对他来说，‘交易是基本分析单位’，而对我来说则是企业及其特定的物质和人力资产。如果把企业当做分析单位，企业设施和技能的特定性质才是最重要的因素。”自己虽然仍然坚持用交易成本经济学理论来说企业组织演变的方向，但也承认，交易成本经济学存在着较为粗糙、工具主义和不够完善等三方面的局限性，还需要进一步发展和完善。
 
　　我们应当看到，威廉姆森用交易费用来解释企业组织结构的变迁毕竟是20世纪80年代中期的事情。如果要沿着交易费用经济学的思路做进一步的探讨，我们必须研究从那时以来交易费用经济学的发展。其中，我个人认为特别值得注意的是由格罗斯曼(Stanford J．Grassman)、哈特(Oliver D．Had)、穆尔(John Moore)等提出的“不完全合同”理论。这种理论是交易费用学说近期的一项重大发展。由于世界的复杂性和未来的不确定性，加之参与交易的各方的有限理性和机会主义行为倾向，合同经常是不完全的。基于这一事实，格罗斯曼等把合同未言明情况下做出决定的权力，即剩余控制权(Residual Control)的归属，看做决定交易费用高低的关键问题。控制权它被当做产权的本质属性的配置与激励和效率有密切的关系，乃是研究企业组织问题的一把钥匙。正像穆尔在回答钱德勒“什么是企业”的诘问时所说，早期的交易费用理论阐明了用企业内的组织交易取代市场交易所能够节约的市场交易成本，但是他们对于因此需要付出的组织交易成本却语焉不详，或者讲得不很精确。实际上，根据不完全合同理论，二者之间的替代关系如何，取决于剩余控制权，即产权的配置状况。看来，运用这一理论也许能够更好地通过“替代函数”来解释各种企业组织结构的效率。
 
　　说到这里，我们似乎就可以回过头来讨论本论文所关注的现实问题，即中信公司的案例。中信公司在它成立七年以后，也就是在1986年，采取全方位多元化的战略，进入了化工、高新技术、对外贸易直到房地产、银行、证券、期货等的20多个行业。与此同时，企业的组织结构也从类似于U-Form的“职能型集权管理”转变为拥有约20个“二级公司”和700多个“二级以下的公司”(1994年)的多级法人制的集团公司。在我看来，秦晓博士的论文中做出生动描绘的、他在1994年担任中信公司副总经理时所面对的种种严重的经营上的问题；都是由这种全方位多元化战略和松散的控股型集团公司组织结构所必然带来的。因此，他在1995年担任中信公司总经理以后，在中信公司其他领导的支持下，力求从重塑公司的总部功能入手，改变公司的组织结构和发展战略的方向也是值得称道的。不过要取得这一重大改革的成功，可能还需要首先处理一些更深层的根本性问题。
 
　　采取过度多元化的战略和由此形成了松散的企业公司(Conglomerate)结构，是西方发达国家在20世纪60年代也曾经发生过的问题。当时，一些公司采取过度多元化的战略向与自己的核心能力毫无关联的领域扩张，形成了松散的组织结构，反过来，这种松散的组织结构又促使各独立单位开拓更多的业务领域；由此形成了愈来愈偏离“钱德勒模型”的恶性循环。钱德勒2001年在《多业务企业的总部功能》一文中，全面分析了在这种战略和结构变化条件下总部功能的演变，指出在向“遥远的”、与原来业务毫无关联的市场扩张的过度多元化的企业集团中，总部的企业家战略决策功能退化，转而只执行“行政管理功能”，即对集团的“成员企业”进行财务控制，消极地防止出现亏损。到20世纪80年代以后，实行全方位多元化战略的集团公司或者因经营失败而关门，或者改弦更张重获新生。钱德勒在2002年为《战略与结构》中文版写的“导言”中，把西方大公司战略和结构的这次曲折概括为“钱氏模型的挫折和重生”。他指出：最成功的战略仍然是相关多元化，尤其是有限制的多元化。与此相适应，M-Form结构对于资本密集型和知识密集型的大公司而言，仍然是一种最有效的组织结构。
 
　　中国采取这种类似于H-Form的企业集团形式的企业，不只是中信一家，数以百计的国有独资和国有控股大公司几乎无一例外地采取了这样的模式。
 
　　之所以出现这样的现象，在我看来，除了中国的历史文化背景外，还有深刻的现实根源。所谓“历史文化背景”，是指中国是一个宗法制度曾经延续了几千年，缺乏以市场经济为基础的法治传统，从来不善于把自己的经济组织建立在规则的基础上，而是习惯于以“裂土封疆”作为笼络下属和“调动积极性”的主要手段。
 
　　所谓“深刻的现实根源”，则是指由于我国国有企业改革长期实行“放权让利”的改革方针，形成了“所有者缺位”和“内部人控制”的局面。发达国家公司经济(Corporate Economy)发展的历史说明，20世纪60—80年代出现的全方位多元化战略和松散的企业结构，与股权过度分散，大量小股东的“搭便车”(Free-rider)行为有密切的关系，取得了某种程度控制权的“内部人”总是倾向于采取无限制扩张的战略，以便“营造自己的王国”。在中国的环境下，这种倾向得到“放权让利”、“调动企业积极性”改革方针的支持；就自然而然地形成子所谓“父要生子、子要求生孙、子子孙孙无穷无尽”地建立下级法人的流行做法，一个“部级企业”拥有数百个三、四级法人的并不少见。
 
　　把上面这一切同交易费用经济学对于企业组织的分析联系起来，可以得出两方面的结论：第一，我国许多国有大公司出现发展战略和组织结构扭曲的原因，说到底还是一个产权安排的问题。如果不能在明晰产权的基础上建立起有效的治理结构，既然企业并不以最低成本(包括最低交易成本)和最大利润为自己追求的目标，要端正它们的战略发展方向和完善它们的组织结构，是十分困难的。第二，既然这种战略和结构的形成有着深刻的历史背景和现实根源，如果没有高层领导，首先是所有者代表机构的清晰认识和坚定决心，只靠企业内部少数开明的领导人的努力，要改变既有的利益格局，恐怕也会是举步维艰的。