实施分支行经营管理绩效考核和评价，是有效运用约束机制和激励机制，促进商业银行金融业务稳定、快速、高效、安全、持久发展的客观需要。近几年来实施的分支行行长经营管理业绩目标考核和评价，有力地促进了全行业务活动的健康发展和经营效益的稳步提高。然而，从现行分支行经营管理绩效考评机制的形式合理性与实践有效性看，却还存在着一些亟待深入探讨解决的至关重要的问题。本文拟分支行经营管理绩效考评机制从技术角度进行重点考察分析，对分支行经营绩效考核机制的改进优化问题作些深入研讨。

一、支行经营绩效考核的基本实践与反思

商业银行分支行经营管理考评机制通过近几年来的实践——完善——再实践——再完善……，日趋优化。现行的考评模式为：一个模子的指标体系、指标考核标准值、指标权重结构，内部管理基准分占据比较大的权重，挂钩费用分配在总额既定的框架下进行。

总的来说，近几年来分支行经营管理绩效考评制度的实践成果是比较明显的。主要体现在：一是初步起到了引导分支行经营方向的作用；二是促进了业务发展、质量优化、效益提升和经营安全；三是推进了费用资源分配提供了形式合理化。

然而，近几年来分支行经营管理绩效考评也存在着一些急需妥善解决的问题与矛盾，主要表现在：

1、经营管理绩效考核的“经营性”与“管理性”互相冲突。近几年来，各分支行经营管理考评的指标体系大多由市场拓展、经营效益、资产风险、内控管理等诸方面组成，而且给每一个指标赋予了不同的权重，加起来计算得分。这一方法，表面上看很合理，但深层上看却存在很大的问题。这是因为，市场拓展、经营效益与资产风险、内控管理之间的相互冲突关系，并非只是用简单的加权方式来计分就可以有效解决的。在经营管理绩效的考评中，如果资产风险、内控管理等管理绩效只占较小的权重，就不利于全行整体的可持续发展；若资产风险、内控管理等管理绩效占较大的权重，则又会大大冲淡了经营绩效。

2、考评分配“预见性”不强。近几年来的分支行行长经营管理绩效考核办法，分支行无法预先测算获知能够得到多少分，也不知道达到多少分可以得到多少费用资源。分支行在无法预先测算获知能够得到多少分和达到多少分可以得到多少费用资源的情况下，只能做到那里算那里。由于考评分配“预见性”不强，因而不利于绩效考核对引导分支行经营行为作用的充分发挥。

3、考核挂钩费用陷入“两难”困境。一是考核激励力度偏小，经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低，未能充分起到经营绩效考核分配的统领激励作用。二是在费用资源总量严重紧张的背景下，若把考核挂钩费用比例提高到应有的高度，则落后分支行的经营管理正常运转将面临困难；如果维护落后分支行的经营管理正常运转，那么考核挂钩费用比例将较低，经营绩效考核激励力度不大。

4、经营管理绩效考评模式的持续性差。一是经营管理绩效考评指标体系多变；二是经营管理绩效考评指标的标准值一年一个样，使得经营管理绩效横比考核缺乏可比性，纵比缺乏置信性。经营管理绩效考评模式的持续性差，令分支行对经营管理的中长期行为导向捉摸不透，被迫应付追求眼前的短期目标，不利于分支行经营管理的可持续发展。

二、分支行经营绩效考评技术的改进思路

经营管理绩效考评技术的架构与改进，必须服从于经营管理绩效考核目标的有效实现，应当首先做好经营管理绩效考评目标的基本定位。在分支行经营管理绩效考评技术中，目标选择、指标体系、指标意义三者之间，以及目标层、准则层、指标层三者之间存在着严格的逻辑关系。

基本思想：通过“主基结构”（以经营性指标为主体，以资产质量、内控管理指标为基础）的指标体系架构，引领支行既紧扣特色经营资源、重点市场加快业务发展，退出低效或负效产品、客户市场，最大限度地减少无效或负效的人力、物力和财力投入，提高经营效益，又强化资产质量和内控管理，确保经营安全，从而实现经营绩效与安全绩效的和谐发展；通过“直观计分”的计分方法，增强分支行经营管理绩效管理的主导性、可操作性；通过“主指标体系”与“基指标体系”的乘数联动关系组合计分，引导分支行努力追求“市场拓展、经营效益”与“资产质量、内控管理”的“双赢”。“套档分配”，考核结果分档和贡献度分类相结合设立费用分配档次，提升经营管理绩效考核、费用资源分配的公平性与效率性的有机结合程度。

2、考核指标体系

（1）指标选择。衡量一个分支行经营绩效水平，应当在充分考虑分支行在特定区域的经营环境下，开展经营活动所取得的绩效状况，因为特定区域的经营环境影响与制约着分支行总体经营管理绩效能力和提升水平。分支行经营管理绩效评价指标体系应当发展速度、质量、效益为内容，由体现分支行经营管理绩效现状和发展趋势的两大类具体指标构成。其中，现状指标反映分支行当前经营管理绩效水平，为静态指标；发展趋势指标反映分支行经营管理绩效变化方向（进步或退步），为动态指标。建立支行经营管理绩效评价指标体系，应当先从分支行经营活动分析入手，依据主导性、简明性、可操作性原则，找出影响和表征分支行经营绩效管理成效的主要因子，然后建立指标体系并加以量化和评价。

（2）指标体系。分支行经营管理绩效评价指标体系是一个由目标层、准则层Ⅰ、准则层Ⅱ、指标层构成的多层次结构模型。其中目标层由准则层Ⅰ加以反映，准则层Ⅰ由准则层Ⅱ加以反映，指标层是具体评价指标。目标层是准则层和指标层的概括反映。目标层指标用分支行经营管理绩效综合指数来表示，由2个准则层Ⅰ指标（分支行经营管理绩效现状和经营管理绩效发展趋势）来综合评价。

（3）指标意义。

——目标层。分支行经营管理绩效综合指数作为目标层的综合指标，用来衡量分支行经营管理绩效现状及发展趋势，通过选择评估性指标评价分支行经营管理绩效水平，以分析、比较、改善分支行的经营管理绩效。

——准则层。准则层Ⅰ分别反映分支行经营管理绩效的现状、发展趋势。准则层Ⅱ分别反映分支行发展速度的现状及进步水平、资产质量的现状及优化水平、经济效益的现状及提高水平、内控管理的现状及改善水平。

——指标层。具体指标是在上述框架设计的基础上，依照体系设计原则选取的。设立主指标体系，包括人均利润、费用利润率、人均日均存款增量、月均存款增量同业占比4项指标；基指标体系，包括资产质量（1－不良贷款率）、内控管理2项指标。

3、指标标准值。

定量指标先进性计分，应以分支行各项指标值的中位数为指标标准值。定量指标进步性计分，应以分支行各项指标值的自身上年实际数为指标标准值。

4、综合评价方法。

（1）指标权重系数的确定。指标权重：同一指标在不同分支行的经营绩效指标体系中的重要程度往往存在着差异性，因而其权重可以且应当有所不同。主指标体系——经营绩效的基准分为1000分，其中先进性比较评价的权重占60～70％，进步性比较评价的权重占40～30％；基指标体系——安全绩效为经营绩效指标的修正系数，安全绩效的基准分为1000分，其中资产质量基准分为350～650分，内控管理基准分为650～350分。

（2）评价计算过程。

以市场开拓和经济效益等经营绩效、资产质量和内部控制等安全绩效这对既关联又冲突的同一事物的两个方面的和谐发展为战略性目标，按照“主基架构”思路设置主指标体系——经营绩效指标体系、基指标体系——安全绩效指标体系，以主指标体系作为计分的主体，将基指标体系的得分率作为主指标体系完成水平的修正系数，“主指标体系——经营绩效”与“基指标体系——安全绩效（经营绩效修正系数）”构成乘数联动关系组合计分，进而计算出经营管理绩效的考评得分。计算公式为：

经营管理绩效考评总得分＝[∑（各经营绩效单项主指标考核基准分＋加扣分）]×经营绩效修正系数。

经营绩效修正系数＝（资产质量考评得分＋内控管理考评得分）÷1000。

指标完成率＝指标完成值÷指标标准值×100％；

达到标准值得满分，每多（少）完成1％，加（扣）基准分的0.5～1％。加分以基准分的0.5倍为上限，扣分以扣完基准分为止。

5、评价结果的描述。对评价得到的分支行经营绩效综合指数，需建立一个分级表，并给出相应的分级评语，指出优、劣之处以及改进重点方向，以引导分支行改善绩效管理。

三、分支行经营管理绩效考评技术运作中需要解决的几个问题

（一）关于经营管理绩效考核结果与费用分配挂钩问题

费用资源分配应当与经营管理绩效考评结果联动挂钩。

1、工资性费用考评挂钩方法。依据经营管理绩效考评得分划分人均工资性费用档次进行分配。

某分支行应得的绩效考评工资性费用＝与该分支行绩效考评得分相对应的人均工资性费用分配标准×该分支行月均从业人数

人均工资性费用绩效考评分配标准表

2、非工资性费用考核挂钩方法。

某支行应得的绩效考评经营性费用＝全市用于支行经营管理绩效考评挂钩经营性费用×（该支行绩效考评得分×营业收入）÷∑（各支行绩效考评得分×营业收入）。

（二）加大经营管理绩效考评的费用挂钩力度。进一步凸现分支行经营管理绩效考评分配费用资源的主导地位，提高经营管理绩效考评的费用挂钩比重，淡化平时专项性业务竞赛激励，以更加充分地发挥经营管理绩效考评分配的统领激励作用。

（三）改善分支行行长业绩评价和年薪制度。制定专门的分支行行长业绩评价办法，对分支行行长的经营和管理水平、工作努力程度、经营管理成效（包括业务发展、资产质量、经营效益、风险控制等方面）进行全面考核评价，并据以确定分支行行长的年薪分配。

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