就如同每年年底很多公司集中花掉没有用完的预算一样,每年的年底也是中国最大的股东---国务院国资委行使自己用人权的集中时段。于是,我们从网上看到,许多国资委所属特大型公司的高层人员进行了调整,包括中粮的周明臣退了,华润的宁高宁接班了。

    更早几个月之前, 国资委将占中国通讯市场95%以上份额的四大电信公司:中国电信,中国移动,中国网通,中国联通的掌门人作了调整,相互进入对方当一把手。

    把这两件事放在一起看,我们能看出点什么?

    在四大电信巨头相互对调的消息公布后,除了<<财经>>杂志主编胡舒立女士公开质疑这违反了上市公司高管人员“同业禁入”规则之外,多数媒体都将这种人员决策解读为3G牌照的发放做准备。这一次,多数媒体对宁高宁上任中粮的任命又多解读为“宁高宁去中粮是当一把手，所以是升职了”。这样的解读，表面上看来没有什么毛病,但没有挖掘事情的深层次问题。

    国务院国资委所属的181家特大型国有企业，如果就全国范围而言，是真正的国家级“长子” 公司群体,是各行各业里的”中国国家队”，代表了中国行业的最强实力和最高水平。这群公司,从产业类型角度区分,可以分为两种公司:从事垄断性行业的“垄断性业务公司”和从事非垄断性行业的“竞争性业务公司” ,我们把垄断性业务公司比作“青藏高原”，把非垄断性业务公司比作“四川盆地”。从公司经营业绩角度区分,可以分为另外两种公司:业绩在自己的努力下蒸蒸日上的“绩优公司”,和业绩在市场竞争下日益下滑的“绩差公司”。

    下面我们就基于这样的一种视角,来分析一下发生在2004年的国资委所属特大型企业这群国家长子群体公司的领导的调整所折射出来的”中国文化潜规则基因”。

    首先,谈谈四大通信公司老总的互换。

    三十年前,在文革后期,小平同志曾给毛主席提出过一条著名的建议:八大军区司令员对调。应该说,这是一次正确的政治决策。但如果四大通信公司一把手的任命中也采用政治决策的做法,我们认为,即使不是下策,也不会是上策。

    为什么这么说呢?有二点理由。

    第一，我们中国共产党80多年的历史上，企业家的出现是既晚又少。我们党对企业家的管理规律的认知，相对于政治家和军事家，是比较缺乏的。在党的历史上总共开了16次全国代表大会，一直到第十六大，在参会代表团中才出现了独立的企业代表团，企业家才作为一个独立的群体类别(称之为”战线”)在党内拥有相应的政治地位。更展开去，在中国建设政治文明的进程中，对照中国和世界上先进发达国家之间的差距，在国家领导层的人员的素质构成中，我们有“三种人”是相对很缺的：企业家，金融家和律师。大家可以掰着手指头算一算，在1949年新中国成立之后，在我们的国家历代历届领导层中，有几个是企业家，金融家和律师出身？占多大比例？而与此同时，我们看一下先进发达的欧美国家，总统，副总统，首相，总理中,企业家，金融家，律师出身的历历在目为数众多。篇幅关系,不一一列举。我们可以说，中国政治文明建设的一个重要标志，就是在中国的党和国家领导人中，有更多的企业家，金融家和法律工作者。

    管理一个企业和管理一个省和一个行业所需要的能力，有基本相同的一面，但有很多的不同之处。企业管理是抓“效率”,地方和行业管理是抓“公平”；企业管理是追求“股东利益”，地方和行业管理是追求“公众利益”；企业管理更关注“市场竞争”，地方和行业管理更关注“市场发展”；所以，企业管理更需要“专业性”，地方和行业管理更多“通用性”。企业管理必定和具体的技术革命进步相关,有相当的专业性，做汽车的就一定要懂汽车，做房地产的就一定要懂房地产，做电信的就一定要懂电信，要想深入进一个行业成为行家里手，没有五年八年不行。

    总结一下,第一点就是,比较容易犯”用管理政治家军事家的同样办法来管理企业家”的错误。

    第二，不管是军区司令,还是地方省长和部长,有一个重要特性是企业所没有的:唯一性。请注意,唯一性是一个比垄断性更加垄断的词。虽然地方各省部之间,各个军区之间,存在着相互之间的“比学赶帮超”,但这种“竞合”根本上而言是,共生共赢的,不是有你没我的生死竞争。但企业就不一样,企业没有唯一性,没有永远的垄断性。企业办砸了,会不存在。25年前改革开放之初,和中信公司,光大公司一起经中央特批成立的“中国”字头的公司共有四家,其中一家名字我还记得,叫“中国工商”。25年弹指一挥间,另外两家灰飞烟灭。十年前,1994年国家外经贸部直属的挂“中国”字头的全国性外资公司有15家左右,当时各家公司基本是差不多的,但现在,差别非常大,只有4家还活得有声有色: 五矿,华润,中粮,中化。其他的,有的如澳门南光,早已被边缘化,虽生犹死,虽在犹无;有的如中国土畜,2004年中刚刚被国务院国资委一纸文件,合并进中粮,成为其一家子公司,失去了独立性。从这个层面上讲,即使是四大电信公司,虽然所处的是垄断行业,但一面对铁通,卫通的挑战,二面对外资的逐步进入,三面对3G技术革命带来的未卜前程,谁能保证10年,25年之后他们依旧风光如旧?所以,即使是同一个爸爸,由于他们是独立的上市公司,他们之间依然要相互比拼战略和管理。试想一下,如果当初宁高宁从美国学成回国后不是回到华润,而是去了南光,现在情况将会怎样?有趣的是,华润也的确曾被国家要求去救南光,但去了一支团队,扔了不少钱,南光还是南光,并没有变成另一个华润。

    退一步讲,如果说,四大电信公司一把手的任命一事,多少由于电信业的垄断性和3G牌照即将发放这一类的原因还有点”讲头”的话,那么将宁高宁空降中粮,虽然提拔了宁高宁,但从我们的角度看,更不是上策。

    为什么?有三点理由。

    第一，管理“青藏高原”和管理“四川盆地”,差别很大。前者，市场竞争的参与者数量，外资进入的速度和程度，技术升级换代进入市场的时机，甚至手机双向收费以保证电信公司在股市上有好的EBITDA，都是可资政府的；而后者，进入哪个行业，以什么样的方式进入一个行业，在一个行业里如何变成领先和保持领先，在市场竞争中采用什么样的具体阶段性战略，都很少和政府有关，基本上是属于企业自己的事。所以，在企业战略研究中，青藏高原和四川盆地的战略，很不一样。

    第二，管理“单一业务公司”和管理“多元业务公司”,差别很大。电信行业，不管其细分为固话、移动之类的，说到底，是一个业务单一的公司。而且，中国的电信公司从一拆为四，也只有不到10年的历史，所以，四大电信公司老总不管现在是什么职务，8年之前是一家。但是，宁高宁从华润到中粮，就是从一个多元化公司到另一个多元化公司了。在中国当今各种各样的公司的一把手中,什么样的一把手最难当？一是大公司老总比小公司老总难当；二是四川盆地的老总比青藏高原的老总难当；三是多元化公司比单一业务公司的老总难当；四是国有企业的老总比民企外企老总难当；五是空降去的老总比土生土长的老总难当。宁高宁在华润，“五难”中占了四难，现在到了中粮，“五难”全占了。还有更进一步的，从企业战略和管理的角度看，一个多元化公司的一把手，要对下面的每个具体业务的战略形成大概的概念，是比较容易的，有个一年半载就行了，但要真正成为行家里手，达到“判断100次正确80次”的水平，最聪明的企业家，没有个2—3年，是做不到的。所以，不要认为中粮和华润以前都是外经贸部的，都是外贸公司出身，都是在香港上市，都是有房地产业务，所以二者的战略和管理就差不多。我们当然相信宁高宁有足够的能力和智慧能把中粮这摊子活做好，但从企业管理规律的认知上讲，不按规律出牌的事多了，输多赢少。

    第三，是对“绩优公司”一把手任命的规律的认知。

    我们来看看国际上的大公司的一把手CEO什么时候会不从内部提拔,而从外部空降。IBM在顺风顺水的时候, CEO从来都出自内部,一直到巨亏才有了空降兵郭士纳。HP成立几十年来,公司持续发展和领先,从来是自产CEO,也是直到巨亏才有了空降女CEO。国际大公司的CEO,相当于中国公司制度里的一把手，基本上是遵循一个规律:公司绩优,接班人大多出自公司;公司危机,表明公司原有管理团队的战略和管理一定有问题，接班人基本来自外部。这里我用了“大多”和“基本”，表明这也不是绝对的。但对于中国公司而言，尤其是国有企业，还有一个国际公司所没有的特别之处，就是国有企业内部的人际关系和文化远较国际公司封闭，尤其是业绩好的公司，更是如此。象中粮这样的国有企业,大学一毕业就工作在这家公司，结婚在这家公司，分房子（当然是以前政策允许时）在这家公司的员工比例比一般民企和外企要高很多，而员工之间沾亲带故也是遍地皆是。一个外来的领导，要摸清这里面的水深水浅，一般也要花上一年半载。这些都是中国企业的文化基因。从这种角度看,五矿新总裁从内部提拔这一任命，讲句客观的话，还是一般人看得懂的上策。

    最后,我们百度一下互联网,可以看到,2004年中,长城计算机集团的王之,三九集团的赵新先等等,也退了。无论是长城计算机公司的王之,还是三九集团的赵新先,公开的主要去职原因都是年龄到线,就如同一个省的省长到了年龄退休一样。不管愿不愿意承认,一个不争的事实是，长城和三九这几年的业绩是差强人意的。长城的计算机是越卖越少,三九还出现了因大股东挪用上市公司资金而遭公开谴责的负面新闻。这样的公司老总的变更，是最好地公开表明大股东的”业绩导向”的理念的机会,完全可以公开地借对绩差公司的人事调整,对整个181家公司的高管层作一个集体警示,向全体国民表示国资委对国有资产监督和保护的坚如磐石的决心，给全国人民一个信心和放心，而且相信一定会得到股市、媒体和广大民众的支持和拥护,从而在中国企业界贯彻和落实“情为民所系,权为民所用,利为民所谋”,也给全国省级国资委及地方国有企业带个好头。现在中国社会的与时俱进,已经到了政界高官如市长、省长因为在安民、富民和减灾上差强人意而丢乌纱帽的时代了。所以,我们的国资委大股东完全可以和应该在任免特大型国有企业高管上突出”经营业绩”的导向。但目前的实际情况不是如此,目前的情况不能讲一定是下策，但难以让人信服是上策。也许我们外人从外面看水平不高，信息不对称，是杞人忧天。

    以上几点理由，表明四大电信公司的对调，还有任命宁高宁到中粮，显得不按企业管理的规律出牌。如果国资委对这样的规律认识不清的话，会有第二个第三个第n个不按规律出牌,结果只会是十年之后特大型国企输多赢少。

    当一个坐拥万亿国有资产的大股东，在2004年的众多大公司一把手的任免决策上，第一明显地表现出企业领导任用和政军领导任用的相近逻辑，第二对多元化竞争性行业绩优公司空降一把手的规律的认知, 第三没有清晰地积极地传递“业绩导向”的用人价值观，我们就可以归纳总结出的一条“中国文化潜规则基因”:中国目前国家级大型国有企业领导的任免，不是完全按企业管理的规律来的,存在很多党政军领导任用的相近逻辑。

    所以，我们可以预测说，2005年还会有很多如同中国股市一样看不懂的国有企业领导的任免会继续出现。

同样，作为新年礼物可以送给国务院国资委的一句话是:如果不深入理解企业管理的内在规律，不按企业管理的规律出牌，一定会是输多赢少。

 （作者赵民：中国经济50人论坛企业家理事会成员，北京正略钧策企业管理咨询有限公司董事长兼总裁）