最近几年来，国内银行界应对外资银行进入及其可能带来的挑战已经做了许多改革调整的事情。概括地说，这些事情可以归纳为如下几个重要方面：

  （1）通过多种方式注销、转移和消化不良贷款，大幅度降低坏帐率，改善资产负债表；

  （2）原有的国有独资商业进行股份制改造，从国内外不同渠道引进战略投资者，在境内外股票市场上市，实现国有控股下的股权多样化结构，并相应地初步建立起现代企业公司治理结构框架；

  （3）许多国内银行进行了经营战略调整，收缩一些传统的、相对不盈利或盈利较少的领域，大力扩张一些现代银行服务业务；

  （4）改革和完善内部风险控制机制，并对内部组织管理结构进行调整，改变过去比较突出的各个分行分支机构“独立分散经营”的局面，强调银行的统一经营特色和产品理念。

  （5）开始进行激励机制的改革，引入了新的报酬标准和业绩挂钩办法，并按照现代管理精神对工作岗位进行明确的职责划分和界定。

  所有这些改革调整措施的推出，可以说在一定意义上都是发生在外资银行将要进入国内市场的大背景下。九十年代末以前，国内银行界已经出现相当程度上的竞争局面。在那个时候，不仅“四大银行”相互间有竞争，它们与当时的“股份制商业银行”及“城市商业银行”之间以及其他一些金融机构之间也有不同程度的竞争。但是，当时的竞争是在国内机构之间的竞争，而且主要是在国有或国有为主的银行机构之间的竞争，竞争的手段和风格与现在有很多不同。比如说，那时许多银行在存款和贷款业务展开竞争，往往是靠“关系”去拉存款或贷款，只要存款总量或贷款总量指标上去了，业绩任务就完成了大半，但对吸引存款的成本或发放贷款的质量则很少关注。而且，一家银行的各分支机构基本上都是独自经营，“八仙过海，各显神通”。这种情形甚至表现在一个分支机构中各个业务员的活动中。很少有风险意识，因为当时的共识是“国家”不会让国有银行倒闭。即使出现银行机构的重组，也不过是从一个国有银行机构转移到另一个国有银行机构。

  促成这种局面根本转变的一个重要因素是“外力”的引进。九十年代末开始加入世界贸易组织谈判，提出向外资银行开放国内市场的问题。当时国内银行业整体上也暴露出大量坏帐问题。从国际经验看，开放与内部体制弊端两者“结合”在一起恰恰是最容易出现系统危机的。因此，决定对外开放国内银行市场无疑给国内银行机构带来了危机感。可以说正是这种危机感促成了自那以来许多改革调整措施的出台，当然也在很大程度上使对外开放进程并没有采取“大爆炸”形式，而是逐步的有限度的开放。

  在2001到2006这五年期间，国内银行业还出现了其他一些重要变化。一些新的地区性银行机构诞生了，过去的一些“股份制商业银行”也力图“改头换面”，突破以前的区域限制和业务限制等等。更重要的是，不同种类的国内银行纷纷引进外资股权，与国外银行界同行有了近距离的接触，并通过这种股权安排开始快速地引进现代银行经营管理经验。

银行上市和多元化股权结构的形成带来的变化是明显的。如前提及，这使国内银行朝着建立现代企业公司治理结构方向迈出一大步，初步形成股东大会、董事会、监事会与管理层等等多个相互区别的功能，不再仅仅局限于原有的双重结构（行政和党委）。银行机构高层负责人的职责进一步明确了，对管理层的经济约束也增强了。

  在新的股权结构下，多数国内银行的经营行为必然发生这么几个变化。一是经营独立性提高。过去虽然有《中华人民共和国商业银行法》，但在实践中对银行的组织管理体系基本上是沿用对待其他行业组织差不多的体制，将银行视为行政机构，政党组织发挥超越性作用。在这种体制中，一方面银行机构缺少必要的经营自主性，常常受到来自不同部门机构的不正常影响，另一方面一个银行机构内部很少按照经济原则或着企业理念来组织，各个职能机构和分支机构高度分散化，“各自为政”。银行机构经营自主性的提高将有助于改变这种局面。这并不意味着来自银行外部的不正常影响或干预会自动地减少，而是意味着银行从今后应对不正常影响干预的能力相对提高了。只要愿意，他们可以借口说需要“征求其他股东的意见”而回绝不正常请求。使用这种方式他们实际上是在运用新的股权结构下的信息优势，得到他们本来就应该得到的自主经营决策权。

  第二，国内银行机构的利润动机也必然增强。这主要是因为银行在实行股份化转制后，损益报表上的利润指标将在很大程度上影响银行经营管理业绩的投资评价、同行评价、监管评价和股东评价，影响到银行经营管理人员的个人业绩及其与之挂钩的个人报酬。相对于股份制改制之前，更多的工作人员将更加重视报酬水平及其决定机制。对报酬水平升高的重视，最后都会汇总到对利润指标的重视上。

  利润动机的增强对许多国内银行调整经营服务方式已经产生出重要影响。不少银行都大力扩大了具有赢利前景的新兴业务，相对收缩了不赢利或赢利水平较低的业务，并力图改变过去的“免费”服务方式（这主要表现对现有服务项目实行或增加收费）。赢利意图非常明显地体现许多银行的具体业务项目上（这一点虽然上总体上相对于过去那种不考虑或不充分成本的经营方式来说是一个进步，但从长远和总体观点看也并不必然是唯一的一种经营方式）。

  第三，国内银行机构规模扩张的欲望也会增强。这一点与发生在其他许多行业中的情况是一样的。在传统的行政指令型经济体制中，一个机构的规模主要由上级决定。管理干部的一个重要工作动机是升迁到别的、更大规模的机构中。在市场经济中，升迁的可能性继续存在，但是，对一个机构的管理集体来说，更流行更强烈的共识是把本机构“做大”，因为客观上存在着把机构在较短时间“做大”的现实可能性 – 而这在行政指令型经济体制中几乎不存在。规模扩张被认为可带来许多好处。例如，可有助于高层管理进一步提高自己的报酬水平，可有助于高层管理去激励中层管理人员，可扩大本机构的社会和政治影响力，在一些时候还可有利于提高定价能力甚至融资能力，等等。因为大多数国内银行都是在相对短的时间内陆续上市，大家都可能存在强度相似的规模扩张欲望。当然，这种规模扩张，目前主要表现在赢利性主导业务领域和新兴业务领域，已不同于过去那种的几乎不计成本的业务扩张、机构扩张和地域扩张，也暂时地不表现为同行业并购扩张（国内银行业的并购重组可能还需要等待一段相当长的时间）。

  上述这些变化，总体上看是积极的，是国内银行应对外资银行进入新形势而作出的各种调整。这些调整将有助于国内银行改善经营，增强竞争力，在未来继续为国民经济和社会发展提供有益服务。

  但是，是否就能说上述这些变化就足够了呢？在过去的五年中，外资银行实际上并没有真正进入国内银行市场，并没有与国内银行展开“面对面”的竞争。今后一段时间中，外资银行也很难与国内银行展开大规模的“面对面”竞争。国内银行相对于外资银行在可见的未来将继续拥有巨大竞争优势。然而，这是不是就表明国内银行在做出一定调整之后就可以高枕无忧了呢？显然不是。道理在于，即使目前或近期外资银行仅仅是“有限”进入国内银行市场，国内银行市场也会出现深刻变化，银行机构之间的竞争关系将不再同于过去时代。只要有个别国内银行做出积极反应和调整，这就会给其他国内银行带来巨大压力。竞争的压力不一定直接来自外资银行。很可能，竞争压力主要来自国内银行自身。

  如前所说，应对竞争许多国内银行已经采取了一系列改革调整对策，这些对策措施大多是积极的。这里特别指出三个方面的问题，它们应当被国内银行在考虑长远前景和应对战略时注意到。

  一个是战略调整能力建设问题。许多国内银行都提出过战略调整并在不同程度上进行了方方面面的战略调整。但是，展望未来，可以肯定的是，战略调整是一个持续不断的过程，甚至可以说是永远不会结束的进程。从这个角度看，对银行未来发展来说重要的可能不在于有没有一个正确的战略，而在于有没有适时进行战略调整的能力。只要有这种适时战略调整能力，那么，即使在过去或现在的调整战略不那么正确，把它再调整过来就可以了。相反地，如果没有或不具备充分的战略调整能力，即使提出了一项很好的战略调整设想，银行机构也可能无法实现。这样，“战略调整”或“战略转变”等等都会变成空话。

  什么是决定战略调整的关键因素？显然，这涉及到组织机构和人事制度。过去按照行政方式建立起来的银行组织体系显然是不适应新要求的。国内银行机构必须在这方面花费大力气。

  第二，企业文化建设。毋庸赘言，国内银行与其他行业的许多国有企业一样，在企业文化中有一些传统和特色，其中一些也是有优点的。但是，另一方面，传统国有企业文化中也有不少地方值得改革。例如，“党政工群”等等众多机构混合一起，相互分工职责不清楚，从高层到基层的银行管理人员每天将精力大量花费在许多与银行经营活动没有关系没有重要关系的事务中。再如，“集体决策”往往在实践中成为不明确个人责任的做法，削弱了责任制的效力。还有，流行“关系”经营法，让“关系文化”妨碍人才使用和人才成长。所有这些，从长远观点看，都会在不同程度上损害银行的竞争力。

  在企业文化建设上，包括银行在内的国内企业可以向国际经验学习。许多外资企业，其实与我们一样重视员工的利益，会有多种措施增加员工福利。但是，与我们不同的是，在企业与员工之间，不存在种种隐性的人身依附关系，人情因素不占主导地位，各类机构和各类人员相互之间的关系比在许多国内企业简单得多。这种企业文化可以使企业集中精力关注经营事务，追求业绩目标。

  第三，进一步转变服务理念。国内许多银行近年来都大力改善了服务，尤其针对个人消费者增加了很多服务项目，银行门市部都增设了咨询顾问，解答消费者询问，还为个人客户提供日益丰富的理财产品。面向个人客户的银行服务改善是近年来国内银行业巨大变化的一个显著方面。

  但是，还应该看到，在国内外银行机构之间仍然存在明显的服务差距。这种差距不一定表现为服务种类上，更重要的是表现在若干重要的服务细节上。例如，国内很多银行为个人客户提供的信息服务现在还几乎完全停留在“存折”及其摘要记事帐水平上，与个人客户所要求的明细往来帐之间有明显差距。甚至，国内银行对企事业机构客户提供的服务也限于这种低水平，给这些机构客户的财务管理带来了严重不便（一些大型机构的基层出纳之所以有时能在财务上做手脚甚至盗窃资金，与银行提供的相应信息服务落后之间应该说有一定关系）。

  后进的服务其实反映了后进的服务理念。国内银行在这方面还需要有进一步的大转变，真正地从客户需要出发，针对客户的特点设计自己的服务产品，并以高效率方式完善相应的信息服务。不能以粗放方式经营银行服务，也不能将目光局限在服务项目上，还不能狭隘地计较每个项目每个环节上的成本收费问题。要让个人客户和企事业机构都感到银行服务的便利和效率，应给他们以从银行那里得到了“消费者剩余”的感觉。这样才会长久吸引国内客户，牢牢地巩固在国内市场上的已得市场份额，在未来更加激烈的竞争中居于不败地位。