几年前，“企业核心竞争力”理论风靡全国。连篇累牍的企业管理论文，卷帙浩繁的企业管理专著，各种形式的企业理论研讨会，都不厌其烦地论述着、讨论着这同一个命题。各种颇具说服力的论据、鲜活的生动实例以及经典的案例都在向人们昭示：企业核心竞争力是企业的软实力，是企业的生命线；企业有了核心竞争力就能“长命百岁”，永葆青春；企业没了核心竞争力就会“危在旦夕”，早晚倒闭。在人们普遍惊叹“钱越来越难挣”的情况下，企业家们像对待神秘的《周易》一样，虽然不知其所云，亦不得不信服“企业核心竞争力理论”的神威。企业都希望能正确把握核心竞争力的理论，了解自身究竟有没有核心竞争力，核心竞争力有多强。

    但是，什么是企业核心竞争力？却没有人能说得清。经济管理学界的专家学者是仁者见仁，智者见智，莫衷一是。不同企业也有不同的回答。有的说，主要是核心技术、人力资源、特色管理和企业文化四个方面；有的主张还要创建知名品牌；有的相当肯定地认为：制度是核心竞争力……更有甚者，提出了“打造企业核心竞争力的21个要素”。核心竞争力，既然谓之“核心”，就应该是只有一个“心”，为什么会出现四个、五个甚至更多的“心”？“三心二意”是无法搞企业的。企业核心竞争力定义的不确定性，造成企业在打造核心竞争力时“着力点”的高度分散，无所适从。这种外延过于宽泛的概念将会失去对企业实际工作的指导意义。正如美国麦肯锡公司一针见血指出的那样：“核心竞争力像座海市蜃楼，从远处看，五光十色，充满希望，但一接近，它就成了沙砾一堆。”

究竟什么是企业核心竞争力？要弄清楚这个问题，还是要从这个理论的提出说起。

 

 

    20世纪80年代，随着市场经济体制在不同社会制度国家的建立，供给的相对过剩，优胜劣汰的市场机制和追逐利润最大化的根本动机，使企业间的竞争日趋白热化。世界范围内大多数国家的市场环境都由卖方市场转向买方市场。到20世纪80年代后期，欧美一些老牌的大型企业逐步被迅速崛起的中小型企业打败，特别是日本的一些优秀企业，凭借其强大的竞争力在国际市场中攻城掠地，所向披靡，逐步在钢铁、塑料、汽车、电视机、家用电器、半导体等领域脱颖而出，独占鳌头。1980～1990年的10年，是日本企业在与欧美企业的竞争中节节胜利的10年。日本企业咄咄逼人的攻势迫使欧美国家的企业家和经济学家、管理学家们对日本和欧美的企业经营管理实践进行对比和反思。美国一些经济学者在惊恐之余，潜心对日本企业强大竞争力的来源进行了深刻而细致地研究。

    当时，有三种经济理论占据主流位置。

    第一种，是迈克尔·波特的“竞争战略理论”。迈克尔·波特是美国哈佛大学商学院博士，他认为企业竞争必须在行业、市场结构中寻找到一个独特的位置，通过定位于差异化的产品形象、品质与竞争对手区别开来，进而赢得消费者的忠诚，形成比竞争对手强的可持续的竞争优势。“竞争战略理论”将竞争分析的注意力重点放在企业外部环境上，认为行业的吸引力是企业盈利水平的决定性因素，市场结构分析是企业制定竞争战略的主要依据。迈克尔·波特从市场、产业结构角度出发，提供了对竞争优势有价值的分析框架，回答了竞争优势“是什么”的问题，即企业可通过成本领先、差异化等策略以谋取竞争优势。然而迈克尔·波特的“竞争战略理论”在微观上指导企业的具体活动却显得十分乏力，无法回答日本企业迅速崛起的真正原因，无法对“竞争优势为什么”的问题给出答案，即对于如何开发自身的能力以实现成本领先，实现标新立异的差异化战略，总之，对企业的竞争优势的机理揭示不够。

    第二种，是新的企业管理理论。20世纪以来企业管理理论大致经历了三个阶段：第一阶段是“对人的管理”，第二阶段是“对人的行为的管理”，第三阶段是“对管理者的管理”。到20世纪80年代末，企业管理理论也出现了“不能适应发展需要”的问题，实践要求企业管理必须把立足点转移到如何提高组织的活力、效率和效能，培育企业独有的、持久的竞争优势上来。

    第三种，就是企业核心竞争理论。核心竞争力理论是在20世纪80年代末总汇经济学中“竞争战略理论”和以“对组织的管理”为主要内容的企业管理理论的最新成果而产生的,二者的完美结合提供了一种全新的企业分析理论。这一新的理论，较好地揭示了日本企业的“制胜之道”在于其优秀的公司文化、正确的经营战略和独特的管理制度。从此，运用核心竞争力理论揭示企业经营战略奥秘逐渐成为世界经济管理的最新潮流。

 

 

    1990年第5-6期《哈佛商业评论》上有一篇文章，题目是《公司的核心竞争力》，作者是美国密歇根大学教授普拉哈拉德和英国伦敦商学院教授加里·哈梅尔。这篇只有千余字的超短论文，是成为企业核心竞争力理论的经典著作。

    这篇论著，提出了“一个比喻”、“五个定性”、“三个检验方法”。

    一个比喻：“多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。”

    五个定性：核心竞争力，一“是组织内的集体学习能力”；二“是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力”；三“是沟通”；四“是参与”；五“是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。”

    三个检验方法：“首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。”

    这篇经典论著没有给核心竞争力下一个准确的定义，留下了太多的想象空间，而且描绘的是核心竞争力的表象特征，而没有揭示核心竞争力的实质。

什么是企业的“根”？我们首先会想到是兴办企业的资本。没有资本，包括建厂房、购设备、买原料以及流动资金在内的资本，就不会有企业的生存与发展。应该说，资本是企业的“根”。把核心竞争力比喻为企业的“根”，那么核心竞争力应该是一种“资本”，一种特殊的“资本”。

    “五个定性”揭示的是核心竞争力的基本特征，其中最不好理解的是“组织内的集体学习能力”。过去讲企业是以盈利为目的的经济组织，现在说要把企业建成“学习型组织”。而且是“组织内的集体学习”。学习的过程，就是获取知识和传递知识的过程。而且，学习知识的目标是明确的：一是“协调各种生产技能”；二是“把多种技术整合在一起”；三是“对工作进行组织和提供价值”。学习的基础，一是“沟通”，二是“参与”，三是“对跨越组织界限协同工作的深度承诺”。这就是说，核心竞争力应该是与知识有关。

 

 

    通过上述辨析，我们得知企业核心竞争力的实质，一是与资本有关，二是与知识有关。在知识经济时代，这就是知识资本。企业核心竞争力的实质是企业知识资本的外化。外化指内在的东西转化为外在的东西，即事物的表象。表象是事物的外部联系和表面特征，是事物的外在表现。透过现象把握本质是科学的基本任务。那么，深含在核心竞争力表象之内的就是企业的知识资本。知识资本是企业核心竞争力的真谛，是企业核心竞争力的源泉。作为表象的核心竞争力是个别的、具体的和表面的东西，形之于外、千差万别，且多变易逝，丰富生动。

    企业核心竞争力是企业知识资本这个“精灵”罩在外面用以迷惑人的华丽“外衣”。

    企业有没有核心竞争力，那就要看企业有没有知识资本；企业核心竞争力是强是弱，那就要看企业知识资本是多是少。企业拥有的知识资本越多，企业运作知识资本的水平越高，则企业的核心竞争力越强。可以毫不夸张地说，在知识经济时代，企业知识资本是企业的生命线，是决定企业存亡兴衰的关键。

    揭示了企业核心竞争力的实质，把企业核心竞争力作为企业知识资本的外化，可以使许多难以理解的东西得到释然。用“知识资本”去替代“核心竞争力”概念时，再去解读企业核心竞争力经典著作时，就会非常顺畅，各种存疑会荡然无存。

    把企业知识资本比喻为企业“大树”的“树根”是最恰当的了。“树根”是深埋在地下，不可见的。知识资本同样是不为外人所知的，是不可见的，它既不反映在企业的财务账面上，也无法用统计报表统计上报。“树根”为“枝繁叶茂”和“果实累累”提供足够的“养分”。知识资本同样是企业发展壮大所必需的“养分”。知识资本是企业创新的基石，是实现核心技术和核心产品的关键，是满足顾客知识价值需要的根本。“树根”起着“支撑固定作用”，任凭风雪肆虐，雨暴风狂，“大树”都不为所动。知识资本同样是企业在激烈的市场竞争中抵御不测，应对意外的“根基”，是企业之树常青的生命之源。

    北京大学光华管理学院张维迎教授曾提出著名的核心竞争力的“五不”特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”。说实在的，当初听到被媒体称为“妙论”的“五不”新说时，着实让人“丈二和尚摸不着头脑”：什么东西不怕偷？什么东西买不来？什么东西拆不开？什么东西带不走？什么东西溜不掉？如果从表象特征来看，似乎哪个企业都没有这种东西。现在，我们用“知识资本”的概念来揭示核心竞争力的实质，就会感到豁然开朗，知识资本确实具有“五不”的特点。知识资本作为能够为企业创造无穷价值的知识体系来说，它深藏在企业员工的心中，它蕴含在企业精英的才智里，它散发在企业精神的诸多方面，它覆盖在企业产品的每一个零部件上，它渗透在企业与客户的交往中……知识资本确实像是企业里神奇的“精灵”，它无踪无形，却又无处不在；它用之不竭，却是无价之宝。因此，知识资本是不用放进保险柜里，是任何人都“偷不去”的；知识虽然是商品，但知识资本在商店里花多少钱也“买不来”的；知识资本作为一个完整的知识体系是“拆不开”的；知识资本在企业里一旦形成，不论是谁都是“带不走”的；知识资本具有相对的稳定性，在短时间内是“溜不掉”的。

    企业核心竞争力是企业的软实力；核心竞争力是企业知识资本的外化；企业核心竞争力的实质是企业的知识资本。要提升企业的核心竞争力，就要打造企业的知识资本，增加企业知识资本的存量，提高企业知识资本的运营水平。