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企业管理的中国实践
演讲者:赵民(论坛企业家理事会成员、北京正略钧策企业管理咨询有限公司董事长)    时间:2010-10-28    阅读:675次   
    非常高兴能和清华大学的同学们交流!
    我今天的题目是“企业管理的中国实践”,是我从国家机关出来创业、做企业18年,同时也是在中国给本土企业、外资企业做咨询18年的经验总结,是我个人对中国社会的观察体会。

    一、管理的经纬度
    我有一个核心观点,在中国做管理,一定要深刻地理解和掌握两个纬度:“X纬度”,是对中国国情的认知;“Y纬度”,是对管理规律的认知。
    我们看到,很多优秀的中国企业家,他们由于种种原因,没有上过大学,有一些人甚至连高中都没有上过,但是他们企业都做得非常成功。大家有没有想过,这是为什么?通过十八年的观察,我认为,主要是因为他们对中国国情有深刻的认知。他们在中国的社会大学里面,掌握了经商、做企业最为重要的一些关键环节,他们同样可以在没有接受大学工商管理教育的情况下,取得成功。
    同时,我们还能看到,很多接受了高等教育的人,其中很多是从国外回来的留学生,他们创办企业却不一定成功,会在很多意想不到的地方翻船。这又是为什么?我认为,这是由于他们对中国国情的认识还不够深刻。正所谓“成也萧何,败也萧何”,中国国情,就是那个“萧何”。
    我们还看到,中国社会还有一种现象,很多民营企业家做制造业,做到一亿到十亿的规模后,就开始徘徊,做不大了;或者做服务业,做到几千万的收入规模后也上不去了。虽然他们经营企业的时间很长,虽然他们做了很大努力,但最后却始终停留在这样的规模上。为什么?我认为是他们没有解决好对管理规律的认识问题,没有从根本上掌握好企业管理的本质规律。因此,当企业发展到一定规模以后,由于他们对管理规律认识的肤浅,阻碍和影响了他们把企业做大。
   
所以,在中国做企业,需要从对中国国情的认识深度和对管理的认识深度这两个方面来进行深刻的理解。对于仍然在校学习的学生来说,不仅要学好课堂上的管理知识,避免今后公司做大之后不了解管理规律,更重要的,还是要脚踏实地分析我们周围的社会情况,不断从媒体,了解成功企业和企业家们是如何适应中国市场变化的,如何通过市场的开拓,伴随我们的祖国不断发展,把自己企业的发展机遇紧紧抓住的。
    下面我就从对中国国情的认知和对管理规律的认知这两个方面,分别谈谈我自己的看法。

    二、对中国国情的认知
    首先,谈对中国国情的认知,分成两个方面。第一个方面是跟大家密切相关的,就是对改革开放三十年的认知。大部分在座的同学都是在这个时代出生、长大的,亲身经历了这三十年的变化历程。但是由于年龄的原因,在座的同学大部分没有像我这样,对这三十年里的社会变化有更深刻的个人体会。第二个方面是对中华民族过去三千年历史的认识。当然,只谈和企业管理相关的部分。
    1、 对过去三十年的认知

    ■改革开放的深圳经验
    现在年龄在三十五岁以上的人一定记得,改革开放是从四个特区开始的:深圳、厦门、珠海、汕头。
    今年2010年是深圳特区创办三十周年,纪念活动非常隆重,胡总书记亲自出席。这是因为深圳特区是四个特区中最成功的,甚至可以说,正是因为深圳的成功,才有力地证明了特区政策的正确。
    年少一点的同学不一定知道汕头也是经济特区,因为在现在的新闻宣传里极少提到。如果特别关注一下,我们会吃惊地发现,汕头特区没有一家公司、一个品牌是全国知名的。换句话说,我们平时从媒体中,找不到来自汕头的著名企业和著名企业家。
    珠海,也是四个特区之一。当年有一个“巨人”,当然现在也还有格力,但是,今天除了格力之外,全国老百姓都知道的来自珠海的品牌和企业,几乎没有了。
    还有一个特区——厦门。厦门倒是有一些耳熟能详的著名品牌,比如厦华、厦工、金龙客车,但是全国老百姓都知道的著名企业品牌大概也不超过五个。
    这样一对比,深圳的成功就完全显露出现了。深圳不光有华为中兴,仅在房地产行业内,就有万科、金地和中海三家知名企业。圈内人开玩笑说:万科是北大,中海是清华,金地是人大,都在一个城市,各自风格不同,偏文的、偏理的都有。其他的,汽车行业有比亚迪,软件行业有研祥,医疗设备有迈瑞,更加著名的还有华侨城、招商银行、平安保险等等。
    大家可以看到,党中央、国务院当年批准成立的四个特区,经历了中国改革开放的三十年,最后在企业品牌上的结果,却是天壤之别。现在作为一个深圳人,走在全国都很骄傲,这种骄傲感对汕头人来说就没有那么强烈了。
    再把比较的范围扩大一点,我们说“八十年代看深圳,九十年代看浦东”,那就来对比一下这两个改革开放的龙头。深圳的华为、中兴、万科、金地、中海这一批知名企业,有上市公司,也有非上市公司;有国有企业,也有民营企业。我们再来看九十年代的上海浦东,炒股的人一定知道有几只股票是来自上海浦东的:陆家嘴、张江高科、金桥科技,但是没有人认为陆家嘴是房地产行业的龙头,也没有人认为张江金桥是高科技行业的龙头。当然,我们不否认上海有复星有盛大,但是对比一下深圳,就会发现上海的本土品牌,从规模、历史和体量上看,都不能和深圳相比。
    所以在纪念改革开放三十年的时候,我们应该特别感谢一个人,他就是当年深圳蛇口工业园区的开拓者之一的袁庚先生,我觉得他对中国企业界的贡献是巨大的。可以这么说,现在深圳这些著名的、优秀的企业,如果当年不是在蛇口工业园区,不是在那样的政策环境下,就不会有今天的影响力。当一个地方只有一两个著名企业的时候,我们可以认为这是一种偶然现象,是靠企业家个人能力取得的成功;但是当一个工业园区、一个特区有那么多著名的、优秀的中国龙头企业的时候,我们就必须承认,是当地的社会环境造就了优秀的企业和企业家。
    这样对比以后,我们清楚地知道“小政府、大社会”,“大政府、小社会”在中国过去三十年的改革实践中,有了怎样的不同结果。
    现在我们中国人都很骄傲,起码“中国制造”在世界上是很有名的。但是在座的很多同学不一定知道,在三十年前,中国人是以“上海制造”为骄傲的。当年在全中国,探亲访友都是送上海产的东西:一块上海产的肥皂,一支上海产的钢笔,一盒上海产的乒乓球。在三十年前,中国最好的制造业企业都在上海。而改革开放三十年之后的今天,“中国制造”在全世界冉冉升起。让我们不无惋惜的是,就在这个过程中,“上海制造”已经没落下去了。
    我观察到一个有意思的现象:如果一个行业对中国的民营企业完全地、充分地放开,那么在这个行业里,上海的企业就会慢慢地被竞争下去,从名列前茅到位居中流,到跌落末位,到最后消失不见。我起码可以举出几十个行业、几十个著名品牌的公司,都难逃这个现象。比如说那些在八十年代如雷贯耳的品牌:红心电饭煲、水仙洗衣机、金星电视机、永久自行车、英雄金笔、红双喜乒乓球、扬子江电脑……现在的年轻人一定都不全知道了。
    现在就本土的企业来说,我们能看到的在上海比较强的品牌,基本上都属于和政府的支持相关程度比较高的行业。未来十年、二十年、三十年内是不是能够改变,上海是不是能够随着中国成为“制造强国”而重新获得过去的荣耀,这不仅是一个值得我们探讨的问题,更是一个值得我们期待的问题。
    前面讲的是过去三十年,接下来讲讲二十五年前。现在大家都知道中关村有很多著名的企业,但是大家知不知道二十五年前最有名的中关村企业是哪些?是“两通”和“两海”。“两通”是四通和信通,“两海”是科海和京海。二十五年后的今天,这些企业已经一点点的被后来居上的优秀企业赶超了,已经被人们渐渐遗忘了。
    我们再把时间拉近,看二十年前。1990年的时候,在家电行业有一大批著名的企业,可谓是家喻户晓,比如北京有一个著名的品牌叫牡丹电视,天津有一个著名的品牌叫做北京牌电视机,上海有金星电视,广东有威力洗衣机,还有美菱等等。现在说出这些品牌来,有多少二十岁以下、九零后的年轻人知道?现在如果家里有这些品牌的家电,你都不好意思说出来,因为大家买的都是海尔、长虹。
    由此可以看出,现在我们见到的这些活下来的著名的家电大品牌,每一个的背后都是大浪淘沙,起码曾有几十个企业悲壮地倒下。如果去看世界上的工业发达国家,美国和在欧洲的一些国家,还有日本、韩国,就会发现家电行业在所有的这些国家里,著名的、全国性的品牌都不超过五个,美国就是惠而浦、美泰克等几家,韩国就是三星,还有欧洲的西门子、飞利浦。所以,中国家电行业还会有新一轮的淘汰,在产业升级转型过程中,还会有人掉队,有人被淘汰。
    说了过去二十年,我们再把时光拉近,看十五年前。1995年的时候,中国电脑行业的旗帜是长城电脑、北大方正、清华紫光、沈阳和光、南京同和、福建实达。在我的大学时代,用的都是他们的产品。我1988年大学本科毕业的时候,那时还实行毕业分配,有同学被分配到了中国长城计算机公司,那是电子工业部的直属企业,而且是“长子”,我的同学进了中国最好的计算机科研生产龙头企业了。而十五年之后,这些品牌的名字都被人们忘记了。福建实达还是上市公司,但还有谁见过他生产的计算机和软件?
    接下来,我们再看十年以前。1992年小平南巡之后,那个年代中国知名的公司,比如中国化工、中国包装、中国粮油、中国五矿、中国机械、中国仪器、中国技术、中国土畜、中国丝绸、中国医保、中国南光、中国华润等等,这些名字今天的大学生大部分都已经不知道了。这十六家外贸公司,现在只剩下了四个著名品牌,其中对比差异最大的是华润和南光。在1997年之前,带领我们国家做生意的是华润,同时在澳门还有一个南光,今天大家已经很少有人知道了,为什么?因为这家公司办得比较差。这些企业都是一样的外经贸部直属公司,都在党和政府同样的阳光沐浴和政策扶植下,但在发展的过程中,命运却截然不同。
    前面讲了深圳的很多品牌,现在我们来看看海航。海南在中国所处的地理位置非常不利于交通,位于祖国最南端,而且不是交通枢纽。按经济实力来说,海南也远不如上海、山东、福建。当年国务院搞改革,每个省都可以成立一个航空公司,所以就有了山东航空、上海航空、深圳航空……今天,海航已经是中国排名第三的航空企业了。
    但是,海南为什么在其他行业中就没有中国著名品牌?只有一个原因,就是缺少企业家精神和创业精神。一个优秀的企业家可以领导他的团队,在没有很强的经济实力做基础,也没有很好的地理优势的条件下,凭着改革的精神、创业的精神硬杀出一条路来。而海航之所以能够走出来,就是因为他深刻了解企业管理的规律,比别人更早地借用了资本这个力量,完成了整个公司的产业升级转型。
    这个例子特别能够说明企业家精神、创业精神和企业家管理团队对一个企业的重要意义。所以说企业能不能够办好,和自然条件、经济实力、历史沉淀都是没有必然关系的。

    ■小平同志为什么办四个特区?
    大家都已经知道了小平同志当年带领中国人民改革开放办了四个特区,结果是一个特别成功,一个特别不成功,中间还有两个比较成功或是说还可以的。但是大家可能从来没有问过,为什么特区不办一个,不办两个,而是恰恰办了四个?
    不妨这样来看,当办一个特区的时候,成功和不成功的概率是多少?是各占50%。当办两个特区的时候,总共有四种情况:25%两个都成功,25%两个都失败,还有50%是一个成功一个失败,也就是说如果办两个特区,全部失败的概率是2的2次方,就是1/4。当办三个特区的时候,一共有八种情况,全部失败的概率是2的3次方,就是1/8。当办四个特区的时候,全部失败的概率已经下降到了1/16,也就是说还不到7%。换句话说,在同时办了四个特区的情况下,从简单的数学规律来讲,已经有93%的概率是起码有一个成功的。
    小平同志没有读过MBA,也没上过全日制的大学,后来读大学也是一边工作一边学习的,但是小平同志不仅是一个伟大的政治家,我觉得他对管理学,特别是对中国社会的管理学有着深刻的认识。在那个年代,在中国城市里搞体制改革,在铁板一块的僵硬的计划经济体制下面要打开一个缺口,只派一个突击队、一个敢死队是不行的,那会很容易全军覆没。所以小平同志派了四支队伍一起干。所以他南巡的时候可以在深圳提出来,说深圳的经验表明我们的特区政策是正确的。我们不妨假设一下,如果是在汕头,可以下这样的结论么?不可以。这就是对中国社会国情的深刻认识!
    大家可以注意一下,我们党和政府在搞改革的时候,有一个不成文的规律,就是任何试点都不会只搞一个。中土部搞基层党员组织权利选举改革试点,全国搞了四个;全国医疗卫生改革领导小组做医疗体制改革,试点是四个;最近国务院搞城乡一体化建设,试点是三个:成都、重庆、长沙。事实上,我们党和政府的领导人都自然而然地学会了在中国社会里搞改革的操作方法。这在邓小平文选里是没有的,需要我们自己观察、自己总结。
    我再举一个例子,能够进一步捍卫我的观察结论。改革开放除了办四个特区之外,还办了四个窗口公司。其中有一两个大家其实是熟悉的,一个叫中信,一个叫光大。这四家公司都是当年国务院发文,作为财政部计划内、发改委和计委计划单列的企业,拥有人、财的特权,调动一个干部、分配一个学生都是在计划之内的。但这四家公司,从经营上来说,真正成功的只有中信一家。光大的发展实际上是不成功的,而另外两家,中国工商总公司、中国中创总公司,早就灰飞烟灭了。
    所以改革开放三十年,对中国经济、中国社会来说最重大的改变,就是我们现在拥有了三足鼎立的融合,有了国有、民营和外资的互相进步、互相学习和互相融合。在社会改革的过程中,在很多制度改革不配套的情况下,这三类企业有各自的优势,也有各自的劣势,他们本身完善的过程,也就是中国社会转型的过程,最后当他们可以融为一体的时候,也就是整个中国社会转型完成的时候。等到WTO保护期结束时,等到再过三年人民币全部自由流通时,那个时候外资和本土企业就没有什么差别了。
    所有的企业家对这一点都有很深的感触。在2008年1月1号之前,外资和内资企业的财务税收政策是不一致的。2010年10月有一条消息,说外资企业终于开始交纳城市建设附加费和教育附加费了,而此前改革开放的三十一年里,按照国家的规定,外资企业在中国一直是可以免交这些费用的。所以我就在自己的微博里写了一段话:“这是不是说,在过去的二三十年中,中国民营和国有企业的员工,部分分担了外资企业员工的子女教育经费?”现在中国的民营企业越来越国际化,越来越走出去,这是一个好现象,也是一个必然的发展过程,最终大家都是一种性质,一个标志。

    ■中国的三代民营企业家

    在过去的三十年中,中国的民营企业家队伍发生了很大的变化。在80年代,民营企业的创建者主要是学历不高、年纪偏大、靠体力赚钱的企业家。现在,在各种制造业和非互联网行业里,大家可以看到的,在90年之前创业的,到现在都很成功的企业没有几家。万科是一家,联想是一家,娃哈哈是一家,全部算起来一定不到50个。从90年代以后,民营企业家基本上都读过大学,是响应国家号召自己创业的。到了2000年之后,互联网企业有了风险投资、创业板之后,这些新兴企业的企业家们学历更高,创业模式更新,起步的时候就是资本与创业模式相结合的方式。
    所以二十年前、三十年前普遍被社会歧视和看不起的民营企业家,现在都成了企业英雄、产业英雄,甚至更有人成了民族英雄。
    在过去的三十年当中,外资企业在中国也有很多变化。80年代外资企业在中国是首席代表处,基本上是做公关宣传、产品宣传、外部宣传,我称之为花瓶阶段;90年代是合资建厂;2000年之后,外资企业在中国建研发中心、研究院,做基金投资,都是企业管理中最核心、最高层次的,就像从一朵花的花瓣走到了花芯。这就是我们看到的外资企业三十年的变迁。
    至于国有企业,主题是“活下来就是胜利”。80年代的时候国有企业都是搞技术改造的;90年代中国的短缺经济逐渐过去,开始进入了过剩经济时代,企业就要开始推销,要做品牌,做市场营销,所以要做企业家就要有经营管理的权力,叫做“总裁型”的企业家,那个时候的典型代表是长虹的总裁;2000年以后,中央财政部、国资委发文件允许国有企业上市之后,国企的中高层甚至普通员工都开始持有公司的股票,一个典型的例子就是建设银行。
    谈到这里,我们可以再看一看2010年的“国美事件”。在黄光裕和陈晓博弈的时候,老国美员工都站在了陈晓一边,为什么?国美上市的时候,公司的员工甚至是管理者都是没有持股权的,后来国美收购了永乐,而永乐原本很多中高层员工都是有持股权的,所以合并之后的情况就变成了一部分员工有持股权,而数量更多的另一部分员工却没有,这让员工的心态如何能够平衡呢?在合并的当时其实是有一个历史性机会的,是可以改变这个现状的,但是黄光裕没有抓住这个机会。所以等到后来陈晓进行股权改革的时候,就把原来老国美的管理层的人心给收服了。在现今的市场经济大环境之下,国有企业上市之后员工都可以合法持有股权,黄光裕领导下的国美作为一个民营企业、上市公司,却没有遵守这个游戏规则,所以存在着先天的不足,当外部条件发生重大变化的时候,先天不足种下了怎样的因,就很自然地长出了怎样的果。从管理角度来看,“国美事件”的前后发展是有逻辑关系的,是先有了前因,然后才有了后果。

    ■三句话概括改革开放三十年
   
我自己对改革开放做过一个总结,叫做“三多三少”:第一是“开放多、改革少”;第二是“对外开放多,对内开放少”,2010年国务院颁布了一个“鼓励和引导民间投资的新36条”,为什么会有这些旧多少条、新多少条?为什么对国有企业就没有?就是因为其实对民营企业的开放少;第三是“经济改革多,社会改革少”,包括我们的教育、医疗、养老、住房等等。当然,这是我作为一个老百姓自己的理解。
    如果要解决中国由于改革开放这“三多三少”造成的困境,在未来的十年、二十年、三十年里,一定要让改革取代开放,成为中国发展的主要推动力,一定是对内开放成为中国发展的主旋律,一定是社会管理体制的改革在中国成为主要焦点。
    我们经常说党的十六大、十七大提出的奋斗目标是“保八”,当时实际提出的目标其实是保七。GDP每年增长7%意味着什么?十六大的时候是以2001年的经济数据为基数的,连续19个7%的增长,到2020年时候的GDP正好应该达到日本的水平。所以大家要知道,我们现阶段的国家发展,每年GDP保七、保八的目标,事实上就是要超过日本,追赶美国。我们在这样的一个目标下,在保证社会稳定、就业机会公平和整个国家的国际地位上升的同时,基本目标是让老百姓拥有相对富裕的生活。
    我们国家的发展目标,在数字层面上简化成日本和美国的两个简单的GDP数值,背后是有测算依据的。依据就是用20年的时间,也就是从2000年开始到2020年超过日本。当然,现在有一个说法是2010年就已经超过了,不过应该还只是刚刚超过,或者非常接近,还是比较勉强的。但无论怎么说,这是2010年,而不是2020年,所以对比我们的计划,我们现在已经大大超前了。所以大家也就知道为什么我们会要面对很多突如其来的管理问题和社会现象。
    现在中国的大型企业标准,应该要达到全国范围的一年销售收入1000亿的标准,省市级100个亿,县级10个亿。国务院、国资委要求中央企业最后要整合为80到100家,这个标准是什么?大部分留下的央企年销售收入都要超过1千个亿。换句话说,我们现在的企业规模在全国范围、省市范围和县市级范围的标准,和三十年前改革开放之初的标准已经完全不能同日而语了。
    从1995年开始到现在,我们对《财富》世界500强企业的分布做了一个研究,研究的结果之一是发现作为世界经济体第二位的日本,在过去的15年当中,在世界500强里最多时拥有146家企业,最少时拥有82家企业。那么我们可以预期,到2020年,也就是十二五规划末,如果中国稳稳超过日本,差不多也应该有80到100家世界500强企业。而现在,大概只有50家左右,只有一半。所以我们还应该会涌现出多一倍的500强企业,这就给我们的很多服务业提供了巨大的机会。当中国有80到100家世界500强企业的时候,就会有很多中国的世界500强企业成为本土服务业的客户,会有更大批的年轻人进入世界500强的公司工作。这是一个稳居世界第二大经济体的国家应该拥有的大公司的数量。

2、对过去三千年的认知

    在过去的三千年里,中国的历史上有四次著名的国际化之旅,下面我会讲一讲他们是谁,发生在什么时代,属于什么性质,以及给中国带来了什么。
    第一次就是西汉时期的张骞出使西域,现在叫“丝绸之路”,第一次把中国和欧洲联系起来。用我们现在的国际贸易或者经济管理的语言来说,就是中国和中亚、西亚、欧洲第一次打通,形成了陆路的国际贸易。我们可以从很多出土文物、历史数据上面看到当年丝绸之路的贸易规模。
    第二次国际化之旅就是唐朝玄奘到西天取经。玄奘取经不是像《西游记》说的是四个人,而是一个人。玄奘这次取经到达了印度,沟通了华夏文化和古印度南亚次大陆的文化,是一次影响深远的文化融合。
    现在有很多企业家在读MBA、EMBA的时候,自发组织起来重走玄奘之路,不是为了沟通文化,而是为了学习他的精神。但是很遗憾,我们没有见过除了玄奘之外有哪个人可以单身徒步走完全程,可见精神和信仰的力量是多么的强大。
    中国历史上第三次国际化之旅就是唐朝的鉴真和尚东渡日本。这次不是文化输入,而是文化输出,可以说是中国历史上最大的和最重要的一次向东北亚的文化出口。所以我们会发现,今天在做很多文物保护、文物考古的时候,只要是涉及唐代的,一些日本人就经常愿意慷慨赞助,就是因为他们文化的根,最早追溯的源头就是在这个时候。
    在中国历史上最后一次,也是最大、最有名的国际化之旅就是明朝的郑和七下西洋。七下西洋的结果是什么?不仅重新恢复了历史上曾有过的海上丝绸之路,而且是第一次大规模的官方代表团,不仅出使到了东南亚、南亚次大陆,而且到达了非洲的东部。用现代语言来说,是和太平洋岛国、印度洋岛国、南亚次大陆和波斯中东、非洲东部的进出口贸易。我们可以看到,当年这样庞大的舰队远航已经到达了后来荷兰、英国殖民者建立殖民地的地方,但是郑和下西洋却没有这样做。我记得马来西亚人说过一句著名的话:在郑和下西洋的时候,中国人就足够强大了,但是他们只是跟我们做贸易,交换了就回去了。大家不要小看这些,这是老祖宗给我们留下的巨大口碑,恩及当代。在三千年的中华文明历史中,我们曾有过无比强大的时期,但是从来没有侵略别人,这就是我们所认识的中国的国情,也是对今天所谓的“中国威胁论”最有力的反驳。

三、对管理规律的认知

    管理的根本规律就像是人和猿人的差别。人和猿人之间99%的基因是一样的,但是为什么1%的基因差别引起了这么大的变化?只有一个原因,因为这1%的基因是代表学习的能力。所以人类社会并不是靠图书馆、书籍,而是靠文字和大学,实现了知识的积累和传承。企业的进步、企业家的进步都是通过不断的学习、适应环境的变化而实现的,所以你才会看到,最后活下来的优秀大企业,都具有很强的企业学习能力。

    两千多年前,我们的祖先对人和人之间关系的描述,为现代公司在商业社会、在市场竞争环境下的很多的战略、战术的描述已经积累了足够的智慧。如果我们换一种角度读《孙子兵法》,不从战争的角度,而从战略的角度来看,《孙子兵法》就是一部关于市场竞争的战术专著。而我们所熟知的《三十六计》,就是一部关于商场竞争的战术的书。这些道理在今天的中国、今天的企业经营管理实践中依然发挥着作用。

    ■永不改变的方向:专业化和品牌化

    企业管理的规律是什么?基本有两个:一是专业化,二是品牌化。从游牧文明到农耕文明,从工商文明到信息文明时代,都是这样的。大学里面必须培养后起之秀、后来之人,所以一个行业如果在大学里没有设立对应的专业,这个行业一定没有前途,因为他过不了三代就消亡了。所以老百姓有一句话,叫做“三百六十行,行行出状元”。
    像三百六十行,行行出状元一样,一个企业要做行业的状元,目的就是品牌化,就是人们一提到某个产品就能想到这家企业。专业化和品牌化是任何创业的企业管理人员都要追求的目标,除此之外别无它途。
    管理的很多本质道理都不是能从课本里学到的。我举两个例子,一个是小型组织,一个是大型组织。人类社会的小型组织是家庭、宗族、医院、学校,大型组织是军队、政党、国家、宗教。人类社会最小的组织单位是家庭,是自然形成的;而在人类社会存在时间最长、规模最大和最值得我们尊重、最值得我们研究的组织,不是政党,不是国家,也不是军队,而是宗教。
    先看小型组织。我们读《红楼梦》,大观园里三代同堂的很多结构就像现在的集团公司一样;家族里男主人、女主人的分工,就像公司里的专业分工一样。这些非常小的人类组织,是靠血缘关系联系起来的,反应了很多管理方面的东西。
    另外,在传统宗族里,重大事务是由德高望重者决策的,这也暗合了当代企业里的很多问题:一些年轻人在企业里觉得不公平,认为自己最能干,为什么却得不到最高的工资或者最高的地位。其实我们可以发现人类社会的历史已经证明了,在一个组织里面起最后决策作用和领导作用的不一定是最能干的,但是最德高望重的,是人品好、处事公正的。
    再比如说,我们现在讲知识型社会、学习型组织,其实学校和医院就是最典型的服务型组织、知识型组织和学习型组织。医院分综合医院和专科医院,看病的时候我们不仅要看医院的品牌,还要看专家的品牌,这就是个人品牌和组织品牌同时具备的例子。再比如说学校,我们回想一下,从小学到中学,学校是怎么服务于客户的?学校的客户就是学生,每一个班级的学生会配备一个班主任,再从语文教研室、数学教研室、英语教研室调配老师来给这个班上课。当学生完成了从一年级到六年级的课程,这个小组就解散了。这是典型的按照服务对象调动内部资源,按照客户的需要而组成任务组、项目组的服务方式。就此分析、研究一下可以看到,现在我们所追求的很多服务型组织、学习型组织的本质道理,都在学校里就已经具备了。
    再讲大型组织。在今天,有哪家大型公司,可以派一个像马可波罗一样的员工到海外,三十多年不回家?当然,我们可以说这是受到当时的交通条件制约的,但这还不是根本的原因。根本的原因,是精神的力量。我们有哪个公司、哪个学校、哪个医院可以做到使每个人自觉的、发自内心的每个周末聚在一起聆听教诲?这就是宗教值得我们研究和尊重的地方。
    一个宗教组织进入一个新的地区发展,首先会做什么?会建医院和学校。用我们现在的眼光来看,就是做社会慈善事业,承担组织的社会责任。
    再看我们国家的管理,地方管理和垂直管理永远是矛盾对立的,就像公司里垂直管理和区域管理之间的矛盾。中国当年和美国进行入世谈判,一个重要的矛盾点就是关于知识产权的保护。当我们的副总理和美国人谈判的时候,美国人通常拿出很多证据,说我们保护知识产权如何不力。那中国是怎么改进的?其实就改了一件事情,就是把工商局的管理权限从地方管理改成垂直管理,于是全国范围打击假冒伪劣的力度大大增加,90%以上的假冒伪劣全部被消灭。中国用最简单的办法、最低的成本解决了中美谈判当中大部分的所谓知识产权保护问题。
    我在这里可以再引申一点:过去十年、二十年里,我们一直在说环保问题始终解决不了,那怎么改革成本最低、效果最好?就是把环保局的权限全部改成垂直管理,跟当年人民银行的体系管理、工商局的体系管理一样。这个如果不改,环保的问题就不可能得到彻底的解决,投多少钱也没有用。
    我们再看大学的管理。现在高考填报志愿的时候,学生不挑教授,挑的是大学的名气;而到了考研究生、博士生的时候,选教授就是最重要的指标了。所以,北大、清华历史上一些伟大的教授、伟大的校长都是著名的社会活动家。办好一个大学就是要看一个学校的品牌、校长和他的核心团队,也就是教授们,这就是我们看到一个世界级的大学所具备的能力。
    通过研究这些组织的发展历史和管理规律,我们可以得到很多的启发。大公司的管理和小公司的管理是很不一样的。小公司人数少、层级简单,可以只靠个人的信用来管理,风险都是老板能够直接控制的;大公司的管理则以制度的创新、组织的生命力为根本。
    前面讲了很多关于军队的例子,历史上成吉思汗的军队管理特别值得研究。成吉思汗为什么成功?靠的是一人双马编制+夫子兵。春秋战国时候,冷兵器时代最小的战斗团体是108人。为什么?因为那个时候是靠马车打仗的。在热兵器时代,全世界各个国家的军队,不管是美军还是苏军,都是十二个人,为什么?因为现代都是小编队作战,背后有GPS定位系统、有导弹,每个小编队就是一个班长、一个副班长,各管五个人,符合管理的跨度。
    中国公司很多的管理改进,都是在建设自身的管理体系。一个ERP平台,就像是GPS定位系统和直升飞机这样的救护系统。中国历史上有这样的名言:“修身,齐家,治国,平天下”,这是人类社会还没有进入现代组织的时候信奉的,在当今社会,应该改成“修身,齐家,管公司,治国平天下”。社会的改革方向就是用企业管理的高效方式改进政府机关的运作模式。社会讲GDP,企业讲收入;社会讲排名,企业有县排名、市排名;现在提倡建设和谐社会,在企业管理里面就是平衡计分卡;现在讲建设节约型社会,在企业管理里面就是EVA,EVA同时也是央企的主要考核指标。所以我们可以看到,在企业管理当中二十年前开始运用的管理手段,二十年之后,在社会管理中正在一点点被采用。为什么在发达国家,越来越多的企业家进入政府,当政府的领导人,本质的道理就在这里。
    我们现在讲建设创新型国家,讲国家升级转型,其实老祖宗的很多经验被我们忽略了。中国历史上曾有影响世界的四大发明,但是我想告诉大家,这四大发明对普通老百姓和国家的真正影响,比不上中国历史上的三件世界级的专利产品:茶叶、丝绸和陶瓷。
    1840年以前,中国在对外贸易中一直是顺差,不断的用这些出口产品换取黄金、白银。对外通商北方通常是丝绸之路,南方的丝绸之路是云南南边的——茶马古道,沿着青藏高原的北侧,还有郑和下西洋的典型代表。这三条丝绸之路用我们现在国际贸易的观点来描述,就是一批中国商人用骆驼、马帮和木船,把中国的茶叶、丝绸、陶瓷运往中亚,运往波斯,运往欧洲,然后运回来的是什么?换回来的全部是黄金和白银,当然还有其他的商品,但都是小额商品。中国在唐朝、南宋、清朝的康熙年间是鼎盛时期,国际贸易的收入顺差都是来自于这三个顶级专业产品。在历朝历代改朝换代的时候,这些黄金和白银都留在了民间。在1840年以后,清政府割地赔款,仅《辛丑条约》的赔款额就高达白银4亿5千万两,相当于当时全中国的老百姓一人一两。这些款项单靠当时的民间税银是远远不够的,清政府是如何筹募的呢?慈禧太后逃离紫禁城途经山西的时候,曾向晋商借款几百万两银子,这些钱正是长久以来通过对外贸易顺差积累在民间的金银。可以说,丝绸之路在1840年以后拯救了中国。
    那么在1840年前的长久贸易过程中,是什么力量在保证贸易的安全进行?是军队的力量。茶叶、丝绸和陶瓷的技术流出有两个途径,一个是公主和亲嫁到西域,还有茶叶是英国人偷到印度去的。所以要不要用国家机器保护中国企业和中国自己的专利?结论已经不言而喻。
    我们在工商管理学院学到的战略、组织、流程、人力重要吗?更重要的是机制和理念。真正决定战略、决定管理业绩的不是个体的人才,而是企业的员工、高管团队、主要领导在机制、理念上是否一致。只有有了这样的视野和理念,最后形成这样的机制,我们才能产生赢的战略,然后才能获得企业发展所需的人才、管理和业绩。
    所以我们在中国做企业管理遇到了很多瓶颈,看起来是人才的瓶颈、环境的瓶颈,根本上的是机制、体制的瓶颈。尤其是中国企业发展到今天,我们要转型的全都是这些根本性的东西。当这些根本性的东西没有转变的时候,我们是无法建设创新型国家和创新型企业,更无法为人类做出更大的贡献的。

    ■做企业的三种模式: 老婆、儿子和猪

    作为企业家,最重要的是要弄明白一点,就是自己要办什么样的企业,要明确办企业的目的,究竟是养老婆、养儿子还是养猪。原来我们的国有独资企业,都是把企业当老婆来养,永远都是自己的;现在一些央企、民营企业已经上市,一旦上市之后这个企业就变成了儿子,今天是在自己家里住,明天可能就接到外婆家去了;还有一些企业家办企业的目的就是为了把企业做大,然后卖掉,是把企业当成猪来养,越快长大越好,越肥越好。
    三种办企业的目的不同,想法也完全不一样。虽然如何选择没有对错,但是身为企业家,一定要从一开始、从根本上就把自己的经营逻辑想清楚,并且保证和具体操作方式一致。
    在企业的发展过程中,为什么很多的企业家会感到很累,需要继续学习?因为办企业是从平房到楼房的过程。盖平房的时候是很简单,但一旦越盖越高成了楼房,强电、弱电、通风、下水等等都要考虑进去,对地基的要求也完全不一样了。

    ■做刘邦, 或做刘备?
    做企业的时候,企业家要想清楚,是采取刘邦的模式还是刘备的模式。两种模式是两条道路,一个是个人英雄主义,一个是团队英雄主义。刘邦在三国当中是最弱势的,最没有机会成为三足鼎立的一方的,但是他最后为什么成功了?从管理学的角度来看,靠的一是桃园三结义,解决了武将,二是三顾茅庐,解决了智囊,最后才能三分天下。所以大家不用担心自己的缺点,也不要担心一个人能力有限,只要找到匹配的团队就可以大有作为。
    我们海峡两岸的企业家前辈,也有两个模式。大陆这边是联想的柳传志,他是典型的森林模式。神州数码的郭为、联想电脑的杨元庆、融科房地产的陈国栋、联想投资的朱立南,风险投资的赵令欢等一批风云人物,有一点三国演义里群雄逐鹿的架式。柳传志也是年龄比较大的企业家当中,到目前为止做到最顶峰的。因为他不仅创造了一个伟大的联想,而且培养了中国一批又一批的优秀企业家。联想走到今天,为中国接下来的国际化企业创造了一批国际化的人才。这都是属于一个人的社会贡献和影响力,这和他个人的财富是没有关系的。另一个模式是台湾宏基的施振荣,他建立的企业是大树模式。
    当一个企业做到一定的境界,我们就可以考虑到很多深刻的哲学的问题。

    ■企业的生命周期问题
    我们每个人在企业、在管理当中的角色都有一个生命周期:从领头羊到牧羊犬,从以身作则,亲历亲为的感动他人,到建立规章制度、培养年轻人、带领团队向前走。这是一个企业不断发展壮大和不断成功的过程。
    结果有两种,一种是水到渠成,经过不断的努力、摸索、提高、总结,找到一种适合自己的发展模式,于是成绩和荣誉自然到来;还有一种就是水涨船高,今年因为行情好、市场好而发展,当潮水退去的时候,谁在犹豫,谁就会被淘汰。
    2007年底到2009年金融风暴的两年当中,在中国的外资咨询公司都在裁员的时候,我们正略钧策逆势而上,两年来人员数量增加了一倍,这就是典型的水到渠成的管理模式。
    关于公司管理的机制,我专门写过一本书,叫做《改造董事会》,专门谈中国企业最薄弱的一项:治理结构。国美事件、黄陈之争,都是这个问题。我总结了一些规律,用三句话来说就是:有效的管理模式,高效的管理模式,科学的管理模式。首先要选择正确的人,然后要拥有充分的信息,继而要坚持高标准,最后要不断的改变,努力到永远。就像我们的国家一样,不断的改革下去。
    在机制里面还有一个回避不了的问题,就是要不要引进高级人才,也就是我们常说的空降兵。企业是不是需要空降兵?什么时候需要?引进什么样的类型?他们的价值何在?很少有企业在引进人才之前已经做了充分的思考。现在有一个可喜的现象,以央企为代表的国有企业,正在大规模的面向社会进行招聘,我觉得现在虽然规模还不大,还有继续深化推进的空间,但这是一个可喜的进步和非常重要的标志。
    解决机制问题的根本,就是要解决老板为员工打工的现象。我们在很多企业里看到一个现象,就是领导最忙,忙起来没日没夜。话说起来可能不中听,但是我想,对于一个创业企业来说,这是很正常的情况。但是如果这个企业永远都是老板为员工打工,最后就会砸掉。所以要解决机制的问题,解决企业文化的问题,最终实现员工为老板打工。这个过程是一个艰难的转换,需要制度、体系和文化的配合。
    总结一下,我的观点就是:对所有的企业、所有的职业人士、所有的MBA来说,最重要的是要有事业理念,工作要有机制,然后才会有事业空间,才会容易获得成绩。当我们把这些问题想清楚,并且逐个突破之后,我们的个人、家庭、公司、行业、社会就是一个和谐的五环。

    谢谢大家!