建行分行行长频频引咎辞职，其间也颇有一些委屈甚至冤枉。但在上市的关键时刻，面对仍然时刻会爆出丑闻的建行现状，郭树清只能“乱世用重典”

    上市愈近，风声愈急。
    2005年5月，在亲自执掌建行董事长一职不到两个月后，郭树清便在整个建行系统掀起了一场前所未有的“问责风暴”，由此引发了建行湖南分行行长孙建成、山西分行行长梁富成等3个省级分行行长“引咎辞职”。几乎与此同时，中行亦有20名二级分行的行长“下课”。
    按照建行和中行年底上市的部署，两家国有银行已经到“打扫房间，迎接客人”的地步了。然而，就是在这背水一战的关键时刻，作为两面“旗帜”的建行股改和中行股改，前者由于前任建行董事长张恩照腐败出局而半路折戟，后者由于中行哈尔滨支行惊天大案而极大挫伤了社会对国有银行的信心。
    这让国有银行改革方案的设计者们不得不重新审视银行治理措施的有效性。前央行副行长、国家外汇管理局局长郭树清则按照自己的理解，大刀阔斧亲自操刀改革，挥起了问责令旗。
    问责“漩涡”
    6月2日，当记者来到风暴漩涡中心的湖南分行时，这里的风浪刚刚平静下来。这一天，是新任行长龚蜀雄来到位于长沙市的芙蓉路建行银港大厦上班的第一天。
    此前一个星期，5月26日，建行总行行长常振明率总行人事部门负责人一行悄悄飞抵长沙，在其下榻的湖南省委招待所宣布：免去孙建成建行湖南省分行行长职务，并宣布接替者为前建行贵州省分行行长龚蜀雄。
    新华社湖南分社的记者易红告诉《商务周刊》，她其实5月26日上午就获悉并确认了这一消息，但迫于种种原因，她写的稿件并没有在当天发出，而是由总社跟建行总行交涉后，在第二天发布了通稿。易红还告诉记者，“其实山西建行行长在湖南建行行长之前就被辞退了，只是没人披露而已。”
    新华社后来的通稿称，“建行山西省分行行长梁富成和湖南省分行行长孙建成根据所辖基层行近两年案件多发等情况，于近日提出辞去所担任一级分行行长职务的请求。为在全行树立责任意识，严肃制度，总行依照有关规定，经综合考虑，决定批准他们的请辞申请。”这样的说辞和随后建行在自己网站上的“公开说明”极为一致。
    不过，无论是新华社的通稿还是建行总行自己的“公开说明”，都没有对两个行长辞职的原因给出具体的标准和充分的数据，比如他们涉案的案件是什么？有多少是任前发生任期发现的？而截至《商务周刊》发稿为止，建行总行还没有对记者相关问题作出答复。
    然而，事情的真相还是一点点地浮现出来。目前建行湖南分行被公之于众的案件就有3个:长沙分行下属支行发生了一起工作人员携款潜逃事件，该支行有关负责人已被双规，而犯罪嫌疑人仍在逃，涉案金额大约在1400多万元；怀华市分行靖州支行的营业部柜员郑荣胜涉嫌贪污案，挪用3个单位客户资金近50万元；衡阳市分行石鼓支行客户经理肖某，擅自支用客户个人消费额度贷款5笔共计32.5万元。
《商务周刊》记者随后通过在长沙的多方了解，并最后得到建行湖南分行行长办公室主任李振球确认的基本事实是：湖南建行2004年发现的案件确实比较多，有10起左右，涉案金额在3000万元左右（具体数字需要相关部门确定）。“这一案件数在整个建行系统38个一级分行中是最多的，而按照总行的最新规定，属于引咎辞职的范围。”
    李振球所说的总行规定，就是郭树清就任董事长后，于5月23日颁布的《关于追究案件发生机构及其上级机构领导人员责任的规定》。这一规定首开了国有银行领导人问责的先河，该规定称，包括总行董事长、行长、监事长在内的各级领导人员，如果严重失职，导致辖内发生案件或违规问题，将要求其本人引咎辞职。
    按照这一规定，建行领导人员具有以下四种情形之一的应当引咎辞职：一是辖内发生多起案件或重大违规问题；二是涉案金额巨大或损失严重的；三是案件性质严重，社会影响恶劣的；四是严重挫伤员工积极性的。比照湖南建行的情况，属于第一种情形。
    李振球向记者进一步解释了引咎辞职的程序——只要具备其中一种情形，就要主动提出辞职；如果不主动提出的，上级部门就有可能提出要求；上级部门提出要求还不辞职的，最后就是解聘。
    辞职以后再根据个人情况做工作安排，能够对自己和责任有深刻的认识和改进的，今后仍有可能在重要岗位上担任职务。他告诉记者，前任行长孙建成系主动辞职，而据他了解，孙目前在总行有任职，而不是其他媒体所说的要到国外学习。
    比孙建成更早些被问责的是山西省分行行长梁富成。他的情况按照建行的问责新规属于第二种情形——涉案金额巨大。由于山西发生了震惊全国的“7·28”金融大案牵涉建行，因而对梁富成的问责也在所难逃。
    记者了解到，在今年２月以来银监会对银行业专项“扫雷”行动中，建行被银监会要求对案件高发地区和领域进行专项治理整顿，其中湖南、山西、吉林等５省分行被列为“五大整治分行”。而据建行有关负责人透露，2004年建行75％的大案要案都发生在5个分行，占全行案件总数的41％，占所有涉案金额的91％。如此集中的案发比例，让这几家分行成为了问责风暴的焦点。
行长越来越难当？
    问责之下，不少银行同业中人不禁感慨：现在行长越来越不好当了。
    一位曾经做过银行个人部总经理，现在就任支行行长银行人士向《商务周刊》这样坦承：“当行长的最大特点就是指标多，包括资本充足率、不良资产率、利润、存贷、中间业务收入、服务、安全等等，太多了！”而这其中有的指标是矛盾的，比如又要利润和规模，又要短时间内解决不良资产；有的指标是明明达不到却偏偏一级一级往下压的。“这就容易导致银行作弊，只是在账上调整，实际风险还没有完全暴露出来，潜在风险没有消除。”
    在这位行长看来，国有银行多少年积累的问题，是历史造成的，要逐步消化，但“政府现在太急了，限制在2006年之前”。但是事到如今，已经没有什么能够阻挡高层对国有银行股改的决心。
    也正是因为这样，“现在中国的银行时刻站在风口上，今天你按规定追求利润这么做了，也不违规，但是它没明确，最后政策说你错就错了。许多案件都是这样。”这位行长说。
    按照这样逻辑，反观建行湖南分行的情况，记者发现，辞职的孙建成在任期间，建行是湖南当地银行业中业绩和效益最好的银行，无论是在存款量上还是利润上，而据说此前他曾任厦门建行行长、深圳建行行长时也颇有建树。
    建行湖南分行行长办公室主任李振球告诉《商务周刊》：“湖南建行除了案件以外，其他各项指标在湖南金融同业当中是领先的，其存款总量去年底在同业中率先突破1000亿，到2005年4月底，总量已经达到1100亿，增量也是领先的，利润也是最高的，资产状况也是最好的。”
    湖南建行提供的资料显示：2004年，该分行实现经营利润17.5亿元，总资产回报率达到1.79％，成本收入比为38.93％。年末，全口净存款余额1019亿元，比年初新增134亿元，增长15.15％。
    不过，“虽然业绩好，但也不能因此而免去对案件负责而引咎辞职。”李振球同意了这样的观点。他认为对国有银行来说，它的形象、品牌、信誉有国家做后盾，这和股份制银行不可比拟，因此，国有银行应该把风险的防范放在最重要的位置。
建行湖南分行的宣传经理谭建衡在接受《商务周刊》采访时也认为，“行长难当的原因是因为银行过去是计划体制，现在是现代企业制度，过去行长不对安全负责，坏账60％以上都没人管，而现在你超过5％就要问责。”
    在这样的情况下，一个浮现的矛盾是，建行湖南分行在2004年中，10个案件共损失3000多万元，但这一年该分行却实现经营利润17.5亿元，两个数字还相去甚远。那么，作为一个商业银行，到底是以追求利润和业绩为主，允许一定风险的存在呢？还是动辄走极端，忽而追求业绩，忽而只顾风险，没有一个清晰而稳定的目标体系？
    国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松对此颇有看法，他告诉《商务周刊》，严格意义上讲，目前国有银行在这个方面还没有破题。比如对银行不良资产，经常摇摆，“1997年第一次中央经济工作会之后，很多银行就不断地把不良率往上报，因为可以从中央拿到更多的补贴、核销，现在又开始考核到另一个极端，就是说新增贷款必须100％优良。”
    “这当然不可能，因为银行本来就是高风险的企业，汇丰银行到现在账上还有2％多的不良率。”因此，他建议国有银行搞问责下一步要在商业银行公司治理的框架下进行，必须建立一个市场化的问责及风险控制机制。
    在巴曙松看来，“整个银行最终还要看业绩”。国有银行出现案件关键是要看这个案件是不是在我们银行所能承受的损失范围之内，有没有提起相应的准备金，对业绩有没有影响，而不能说出现了案件就撤职。
    他告诉记者，“这就涉及到银行到底是以股东为导向还是以不出案件为导向？如果是前者，那么即使出了一些案件损失，但他还是赚了，所以我们要回到作为商业银行的真正目标上来。”
    互为因果的悖论
    另一个值得提出的问题是，记者在采访中了解到，建行湖南分行的10起案件中“有的是前任行长留下的”。与此同时，有人反映，在目前国有银行的管理模式下，“一个省那么多的层级，有近万名建行员工，如果谁隐瞒了什么，领导很难及时了解真相”。
那么，究竟是因为层级制度的原因，内控的不完善，领导人任前任后缺乏审计，才导致领导人遭问责？还是因为一直以来缺乏问责而导致好的制度和内控体系没有建立起来？这确实是一个纠缠不清的悖论。
    建行湖南分行提供给《商务周刊》的资料显示：湖南分行作为建行股份公司的一级分行，目前下设20个二级分支机构，其中在13个市州设有二级分行，在长沙地区设有6个直属支行和省分行营业部。
    截至2004年底，共有520个机构网点，机构网点中有214个支行、222个分理处和69个储蓄所。全行现有员工9970人。而在此之前，“湖南建行已经裁掉了三分之一的人员和网点”。这就是最为典型的国有银行的金字塔架构。
    长期以来，国有银行正是沿袭了这种金字塔型的管理模式，这跟国际银行所谓的矩阵模式、垂直模式有很大的不同。常年给国际大银行作咨询，并正在参与工行审计的安永会计师事务所全球金融服务合伙人施仲辉告诉《商务周刊》：“国有银行下面机构的权力很大，可以这样说，一个建行，其实是38个小建行组成，在这之下，二级分行的权力也很大，基本可以自主决定做什么业务。”
在他看来，正因为这样，一个很小的支行才可以发生很大的案件，“不像国外那样垂直管理，信贷和财务等业务一竿子插到底，这样总行对风险就有实时的监控和随时了解整个业务的全貌。现在，国有银行的权力也在慢慢上收，但有一个过程。”
    确实，由于建行内部层级过多，信息的传达层层递进需要很长的时间，与此同时，由于过去内控不严，风险体系不完善，导致许多案件及风险被掩盖，现在股改后才暴露出来。这其实也是行长越来越难当的原因之一。
    不过，在北京师范大学金融研究中心主任钟伟看来，国有银行管理层级过多并不是一个十分致命的问题，不能因为制度的原因就不对人进行惩罚。原因之一，建行和工行的IT投入都很大，数据已经实现集中处理，整个银行的信贷都是动态的，实际上一级分行或者二级分行重大的信贷总行当天或者隔天就能看到。
    钟伟坚持不管制度的好坏都是由人去执行的。一个坏的制度在一个好的领导手里，它的很多漏洞可以得到弥补；而一个好的制度在一个坏的领导手里可以形同虚设。没有良好的高管人员系统，总分行关于内控操作方面的制度就不会完善，而没有一个完善的内控制度，高管人员就不能避免因私舞弊的冲动。
    “问题的关键是问责制要与到任和离任的审计相结合。”钟伟告诉《商务周刊》，“如果没有离任和到任审计，你就无法准确地评价一个银行的高管人员在他任职期间他所做的工作到底是多么的出色或是多么的糟糕。”
    他举例湖南建行分行行长，“他有可能在担任支行行长时就犯下了错误，却一路得到高升。为什么几年之后这个问题才暴露呢？如果能在当初提拔他的时候做一个离任审计呢？我们再假定不是他的过错，那么他在接任一级分行行长之前，在和前任交接的时候有没有做到任审计呢？如果有，该负的责任他就必须负责。”
    “铁律”不能搞运动
    巴曙松向记者透露，有一家国际大商业银行给某家国有银行做了半年诊断后说，你们银行的架构跟我们差不多，名字也差不多，流程也差不多，最大的差别就是你们银行里面出了问题我不知道找谁负责。“这是国有银行内部最大的一个弊端，所以现在开始有肯定是一个进步”。
    钟伟也阐述了他的理解：考虑到今年年底要上市的巨大压力，建行需要强烈的手段迅速推进，以给投资者信心激励，那么选择撤几个分行行长是最立竿见影的手段。而短期之内，规章制度、高管人员的薪酬激励机制、总分行的管理架构等等，这些见效都比较慢。
    不过，对于问责制能否顺利施行，并进一步推进国有银行的公司治理，专家们还是表达了自己的担心，并强调要进一步细化、市场化，“否则，问责新政也难免成为过往的文件”。
    事实上，以往国有银行虽然没有问责，但却都有各自的《员工违法违规行为处罚办法》，建行也不例外。据建行湖南分行行长办公室主任李振球介绍，其实1998年建行制定了这个办法，他们称之为“内部宪法”，当时共有222条，逐步修订，现在是266条。“它对各个方面的违规违法行为的处罚都有具体的规定。”李振球说。
    此外，2004年8月20日，银监会主席刘明康就公开表示，商业银行要建立严格的问责制，重点查处决策责任大、导致损失金额大的不良贷款责任人。2005年4月3日，银监会又发布了著名的“内控13条”，明确将问责制写进银监会的规章制度。
    因此，“下一步的问责一定要把它放在商业银行公司治理的框架下进行。”巴曙松强调说，我们得首先对它进行一个评估，它出现这个案件是因为管理制度的原因，还是决策失误的原因，这个管理制度的缺陷是他内审没有审核出来，还是第一线业务的内控没有防范住，或者总行下达的制度本身就有问题，要进行一个原因的分析。“否则，假设我们未来两三年内，每家国有银行省分行都出现了问题，那么是否各大国有银行的主要骨干都换一遍，这对银行的稳定并没有什么好处。”
毫无疑问，掌控建行海外上市大旗的郭树清，目前面临的不仅是“背水一战”的使命和时间紧迫的压力，更重要的是，如果建行实现上市后，他将面临来自海外资本市场及投资者的“问责”。
    根据美国资本市场现在推出的《萨奥法案》，或者欧洲类似的法案，上市银行的最高领导，CEO或者CFO，必须直接签字保证所提供的财务资料的真实性和准确性，如果出现欺诈，就有可能会坐牢。因此，当务之急必须在整个金字塔架构中先行试验层层“问责”。
    当然，也有业内人士认为，郭树清在国有银行搞问责“试验”，注定是一场艰难的博弈。如果问责新政最后执行不下去，可能就会像“过往文件”那样留下一些弹性，而这又使它无法纳入公司治理的清晰架构中。因此，铁律的树立不应该是一场运动，而是一种治理的常态。