内容摘要：当前，国企上市公司面临着效率相对较低、股价持续下降等问题，这种状态与缺乏符合市场发展趋势的投资战略、转型缓慢甚至难以转型是密切相关的。造成这个问题的其中一个重要原因，就是国企董事长通常仅被赋予“看好国有资产”的职责，而忽视“战略管理”的职责，造成董事长职能不到位甚至错位。实际上，经过多年的发展，我国国资监管、资本市场和上市公司的一系列规则与制度可以起到“看住资产”的职能，上市公司不需要董事长过多履行“看好国有资产”的职责，而更需要履行“战略管理”的职能。为此，建议在国企上市公司，特别是国有控股的上市公司，率先探索董事长职业化，聘用有资本市场投资和战略管理知识与经验的专业人士担任董事长，明确规定董事长的职责就是对投资人负责，以长期利润最大化、股价不断提高为目标，管理企业的发展战略和投资战略，抓住机遇进入新兴产业，实现必要的战略转型。

一、国企上市公司普遍存在效率相对较低、股价持续下降等问题

国企上市公司是我国国有企业中的“特殊”样本，对国民经济和地区发展都具有重要的影响。在某种程度上，国企上市公司的改革是国企改革中最关键、又是最容易突破的一个环节，可以为国有企业的总体改革提供借鉴。

当前，国企上市公司普遍存在效率相对较低、股价持续下降等问题。据对深沪两地证券交易所上市公司的数据分析表明，国企上市公司与非国企上市公司的业绩表现差异较大，国企的经营业绩显著差于非国企。其中，国企的资产收益率为0.034，非国企为0.049；国企净资产收益率0.064，非国企为0.076。国企股价持续下降，反映公司股票价值的指标国企比非国企明显要低，投资者对国企在资本市场上的表现的预期明显差于非国企。

这种状态与国企上市公司缺乏符合市场发展趋势的投资战略，转型缓慢甚至难以转型是密切相关的。面对激烈的市场经济，国企上市公司不仅要考虑如何在传统的主营业务上强化竞争优势，还必须综合考虑国内外经济形势的变化、行业的周期景气变化、技术创新的变化等长远因素，要及时对公司换代产品的开发、新兴领域的进入、与融资市场的衔接等等涉及到公司长远发展的问题进行“战略决策”。早谋划战略投资，才可能使公司抓住机遇尽快转型；缺乏战略考虑，就可能使公司延误时机，造成产能过剩、转型困难，甚至出现有些国企连年亏损的惨痛局面。

    二、造成国企上市公司困境的一个重要原因是董事长职能不到位甚至错位

造成以上困境的原因可能是多方面的，但一个重要的原因是：国企上市公司董事长职能不到位甚至错位，没有履行董事长最应该履行的“战略管理”的职责。企业总经理（CEO）的职责是搞好日常经营管理，而董事长最主要的职责就是要做好“战略管理”，对企业发展未来要作超前的“战略决策”，对影响企业未来发展的各种不确定性要有远见，对企业发展方向要有清晰的把握。但是，现实的情况是，国企董事长通常被赋予的职责是“看好国有资产”，防止国有资产流失，而对“战略管理”的职能没有给予足够重视，出现公司董事长职能不到位的现象。更有甚者，由于公司董事长不做“战略管理”，就容易陷于“日常管理”，与公司总经理的职责相冲突，出现职能“错位”。无论是公司董事长职能不到位或者是错位，都不利于国企上市公司的转型与发展。

上述职能安排的一个结果就是，国企上市公司董事长，有的是为在原单位不好安排的官员而作的“特别”安排，有的是为官员退休而作的“待遇”安排，其基本特征是体制内干部，年龄偏高，缺乏搞企业和搞产业的专业知识、眼光与经验，不熟悉资本市场运作，他们的主要任务是“看住”国企，而不是“发展”国企，虽然他们工作也努力，但没有履行董事长最重要的战略管理职责，这就会影响到国企上市公司的效益。这些企业在资本市场的无所作为，股价不断下降，也拖累了我国资本市场的整体发展。

三、建议在国企上市公司中率先探索实现董事长职业化

如果说由于治理结构不完善，非上市国有企业在一定时期内还需要有董事长去“看好国有资产”的话，上市公司则已经不需要董事长过多履行“看好国有资产”的职责了，原因就是：我国国有资产监管体制和资本市场、上市公司的一系列规则与制度的建立与发展，完全可以起到看住资产的职能。要求国有上市公司董事长“看好资产”，实际上已不必要，也不一定能做得更好。

首先，自从国务院国有资产监督管理委员会成立以来，我们已经建立了一整套国有资产监管的制度。其次，经过20多年的发展，证监会以及上交所、深交所对于上市公司治理要求十分严格，通过对上市公司在信息披露、透明化运作等方面的规范要求，上市公司在保障投资者利益方面已经建立起了一整套行之有效的办法和机制。此外，上市公司本身也通过股东大会、董事会、监事会和外部董事等机制进行监督，对股东的资产负有保值增值的责任。国内外的经验证明，由证监会、交易所、中介机构到投资者等构成的一整套资本市场制度，是现代市场经济保护资本所有者利益的最重要、最有效的制度。对股东负责、“看好资产”，其实正是现代资本市场制度最基本的功能。

因此，建议在国有上市公司中率先强化董事长战略管理的职能，探索实现董事长专业化、职业化的机制。目前，我国国有企业已经聘用职业经理人做总经理，可以在国有上市公司中进一步聘用专业人士（特别有资本市场投资和战略管理知识与经验的专业人士）担任董事长。职业化的董事长首先是合格的企业家，其职能不再是仅仅召集董事会，而是真正发挥其专业特长实施“战略管理”，放大国有资本功能，提高国有资本配置和运行效率。通过契约化引进职业化的董事长，也可以充分利用社会资源，使更多的专业人才为国企所用，真正增强国有企业的活力和长远竞争力。

鼓励试行董事长职业化的国有上市公司，可以明确规定董事长的职责就是对投资人负责，以长期利润最大化、股价不断提高为目标，管理企业的发展战略和投资战略，使董事长的职责真正“归位”。在国家创新驱动战略下，职业化的董事长实施战略管理的一个重要任务，就是要加大兼并重组的力度，发挥资本市场的再融资功能，通过并购等进入新兴领域，使得国企在互联网、信息技术、生物科技、医疗健康、新能源等引领未来走向的新兴产业方面有所作为，实现必要的战略转型。

在个别国企上市公司中，已经在董事长职业化上作了一些有益的探索，从实践来看，取得了一定的经验和成效。比如深圳的万科企业股份有限公司，作为一家较早上市的企业，国企是第一大股东，董事长王石是职业化的经理人。通过实施“战略管理”，万科在过去的十年实现了“战略转型”，销售额从100亿做到超过2000多亿，复合增长率超过了30%，为投资者带来了较高的投资回报。今年上半年，万科虽然受股权事件的影响，但上半年的营业收入仍增长48%，净利润增长10%。又比如，新疆中基健康公司，作为新疆兵团旗下上市公司，去年进行外聘职业化董事长的试点探索，公司董事会确立了从生产番茄酱的实业公司向大健康产业的战略转型，使一个本来比较困难的国企出现新的转机。这两个例子的实践表明，国企上市公司董事长职业化，加强了上市公司的战略管理能力，提高了国有资本的运营效率。

 （作者：樊纲  朱文晖  郭万达）